Mutualisation et performance des organisations publiques

Préambule : Dans sa thèse sur « Analyse des effets des pratiques de mutualisation sur la performance des organisations publiques locales : le cas des Services départementaux d’incendie et de secours » (Marin, 2014), l’auteur propose une analyse fort judicieuse et contemporaine de l’enjeu de la mutualisation  pour les collectivités territoriales. Cet article reprend ses principaux arguments transférés au contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche (ESR).

L’Organisation ESR : une organisation en réseau

Ayant une mission de service public commune, la formation, la recherche et l’insertion professionnelle, les universités et établissements mettent en œuvre des coopérations en poursuivant un objectif collectif d’efficience du service public. En ce sens, nous pensons que la communauté de l’Enseignement supérieur et de la recherche peut être considérée comme une organisation au sens de Crozier et Friedberg (1977) qui définissent l’organisation comme « un instrument que des acteurs sociaux se sont forgés pour régler leurs interactions de façon à obtenir le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres ».

Les relations au sein du réseau des universités et établissements sont aussi vecteur de dynamisme pour l’ensemble des acteurs. Notre histoire est basée sur ce réseau et sur la communauté d’individus qui le compose. Pour atteindre un niveau de performance satisfaisant de ce réseau, certains auteurs ont démontré qu’il faudrait s’appuyer sur sa capacité à créer un capital relationnel (Dyer, Singh, 1998) ou intellectuel (Assens, 2003) tout en développant la confiance entre les membres et leur réputation (Chériet, 2010). Cette forme de confiance se construit parfois au sein de groupes de travail inter-universitaires souvent à l’origine de la création de savoirs et savoir-faire, d’innovation et d’intelligence collective (Jacob, 1996).

Des raisons de la mutualisation des organisations

L’amélioration de la qualité du service pour les usagers dans le secteur public devient ainsi un point d’entrée stratégique. Cette amélioration, par exemple basée sur la performance et la compétitivité des organisations,  reposent sur leur capacité, ou non, à savoir mutualiser de manière efficace en particulier dans la mobilisation de ressources immatérielles (Sérieyx, 2000 ; Géniaux et Mira-Bonnardel, 2003).

Le mouvement engendré sur les organisations publiques dû en partie à l’efficience de moyens attribués, aux missions de plus en plus proches des usagers, aux évolutions des besoins des usagers, mais aussi au changement technologique pousse la montée en puissance de la mutualisation : il est de plus en plus compliqué de penser seul.

Coopération ou collaboration

Selon Pierre Marin, la coopération donne « la possibilité à plusieurs personnes de travailler à l’atteinte d’un même objectif par la mise en commun de tâches qui sont réalisées individuellement, isolément les unes des autres ». D’autre part, la collaboration fait référence au travail commun de plusieurs personnes, sur des tâches communes, partagées pour atteindre un même but (Olry-Louis, 2003). Dans le contexte qui nous intéresse, les collaborations se forment typiquement autour de problèmes que les partenaires ne savent pas ou ne peuvent pas résoudre seuls (Finn, 1996 ; Gray, 1989 ; Huxham, 1996 ; Pasquero, 1991)  : c’est d’ailleurs une des raisons initiales de la création de l’Agence de Mutualisation des Universités et Etablissements (AMUE) comme Groupement d’Intérêt Public. Coopération et collaboration sont des valeurs intrinsèques aux outils numériques d’aujourd’hui.

La mutualisation : le point ultime de la coopération et de la collaboration (Marin, 2014)

Il est courant, en matière de mutualisation, qu’il soit fait référence aux notions de collaboration ou coopération. Tant la coopération que la collaboration sont recherchées en matière de mutualisation, cela pouvant varier en fonction du secteur concerné, des organisations déjà en place, des cultures locales, ou des compétences détenues.

Parler de mutualisation, c’est « atteindre une compréhension mutuelle, une volonté collective, de la confiance et de la sympathie pour implémenter des préférences partagées » (March et Olsen, 1989) :  « Nous voyons ici que la collaboration est une forme de pratique de mutualisation. » (Marin, 2014).

La mutualisation offre aussi la possibilité de faire travailler ensemble des individus de différentes organisations et cela à plusieurs niveaux  stratégiques, opérationnels ou organisationnels. La mutualisation est aussi une forme de collaboration horizontale comme le proposent, Cruijssen et al. (2007), ce qui en fait un point commun avec le numérique qui horizontalise les relations entre individus.

L’alliance comme voie de mutualisation externe

La mutualisation externe à l’université ou à l’établissement serait une cible de l’évolution de nos organisations afin de réduire l’impact des contraintes endogènes et exogènes. Elle nécessite la mise en place d’un climat de confiance, climat qui peut être basé sur la l’alliance. C’est un des arguments de Pierre Marin pour lequel nous reprenons des références.

 Halloul (2001) nous rappelle que les alliances peuvent couvrir une multitude d’objectifs comme : partager les coûts et les risques des opérations de recherche et développement, accélérer le processus d’innovation, améliorer la qualité des services offerts au client, etc. Jaouen (2006) qui considère l’alliance comme étant « un accord de coopération symétrique entre deux firmes, basé sur un contrat formel ou non, dans le but de réaliser ensemble un projet ou d’établir une collaboration durable. Cet accord repose sur l’échange, le partage, l’acquisition ou la cession de ressources ou compétences, de façon réciproque entre les partenaires ». Les alliances doivent aussi pouvoir permettre aux organisations de « tirer parti de ressources sous-exploitées en les combinant avec des ressources apportées par un partenaire » (Mitchell et al., 2003 ).

L’alliance doit permettre de créer des modes gagnant-gagnant qui aborde le conflit des intérêts divergents (Hellriegel et al., 2010). Selon Wood et Gray (1991), la collaboration ne peut perdurer que si les parties prenantes peuvent satisfaire les attentes et les intérêts des autres sans pour autant être perdants. Il est bien ici « question de réciprocité dans le partage, ce que l’école behavioriste (en organisation) considère comme une technique de résolution des problèmes sur le mode » (Marin, 2014)

Des bénéfices espérés de la mutualisation

Pour l’Amue et ses établissements adhérents, les bénéfices concernent trois domaines pour reprendre son Directeur Stéphane Athanase (Athanase, 2015) : la construction des systèmes d’information, les formations associées à l’accompagnement au changement et la centrale d’achat.

 Au-delà de la mutualisation ?

Pour reprendre l’auteur,  la mutualisation « peut aussi avoir pour « simple » objectif de favoriser les collaborations, les échanges, les discussions entre des organisations distinctes voire même au sein d’une même organisation. La mutualisation sert alors de levier à la transparence interne par l’augmentation des collaborations, des échanges, et des discussions. »

Au-delà des effets de rationalisation, la mutualisation peut enfin permettre aux organisations, à travers la mutualisation de leurs moyens, d’être plus visible et plus lisible : le système Enseignement supérieur et de la recherche ne serait-il  pas globalement gagnant ?

BIBLIOGRAPHIE 

Assens Christophe, « Le réseau d’entreprises: vers une synthèse des connaissances », Management international, vol. 7, no 4, 2003, p. 49-59..

Athanase, S. (2015). Les gains de la mutualisation pour les universités. I2D – Information, données & documents, Volume 52(3), 58‑59.

Cheriet Froued, Performance et dynamiques des réseaux d’alliances stratégiques asymétriques, [s.l.] : UMR MOISA: Marchés, Organisations, Institutions et Stratégies d’Acteurs: CIHEAM-IAMM, CIRAD, INRA, Montpellier SupAgro, IRD-Montpellier,France, 2010.

Crozier Michel et Friedberg Erhard, L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective, Paris : Editions du Seuil, 1977. ISBN : 2020182203 9782020182201.

Cruijssen Frans, Cools Martine et Dullaert Wout, « Horizontal cooperation in logistics:Opportunities and impediments », Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, vol. 43, no 2, mars 2007, p. 129-142.

Dyer Jeffrey H. et Singh Harbir, « The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage », Academy of Management Review,vol. 23, no 4, 1 octobre 1998, p. 660-679.

Geniaux Isabelle et Mira-Bonnardel Sylvie, « Le réseau d’entreprises: d’organisation ou forme aboutie transistoire », Revue française de gestion, vol. 29, no 143, 1 avril 2003, p. 129-144.

Halloul Rached, « Comportements d’entreprises et alliances, repères et controverses », Laboratoire Redéploiement Industriel et Innovation, no 47, novembre 2001.

Hellriegel Don et Slocum John W Jr, Organizational Behavior, Édition : 13th, Mason,Ohio : South Western Educational Publishing, 15 janvier 2010, 564 p. ISBN : 9781439042250.

Jacob Réal, « L’organisation apprenante ou apprendre à apprendre en réseau », in présenté à 9e Congrès de l’Association internationale de psychologie du travail delangue française, Université de Sherbrooke, [s.n.], 29 août 1996.

Jaouen Annabelle, « Spécificités des alliances stratégiques dans le cas des très petites entreprises », Revue de l’économie méridionale, vol. 52, no 208, 10 janvier 2004, p. 263-282.

March James G et Olsen Johan P, Rediscovering institutions: the organizational basis of politics, New York : Free Press, 1989. ISBN : 0029201152 9780029201152.

Marin, P. (2014). Analyse des effets des pratiques de mutualisation sur la performance des organisations publiques locales : le cas des Services départementaux d’incendie et de secours, 471.

Mitchell Will, Dussauge Pierre et Garrette Bernard, « Formation et gouvernance des alliances entre concurrents$: une approche par les ressources », in , présenté à 12ème conférence de l’AIMS, Tunis, [s.n.], Juin 2003.

Olry-Louis Isabelle, « Coopérer et apprendre par le dialogue – enjeux et perspectives », L’Orientation scolaire et professionnelle, no 32/3, 1 septembre 2003, p. 343-358.

Serieyx Hervé, La nouvelle excellence: réussir dans l’économie nouvelle, Maxima, Paris : Maxima Laurent du Mesnil éditeur, 2000 (Qu’en pensent-ils$?), 191 p. ISBN : 2840012448 9782840012443

Wood, D. J., & Gray, B. (1991). Toward a comprehensive theory of collaboration. The Journal of Applied Behavioral Science, 27(2), 139-162.

 

 


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