Prendre une décision dans un système complexe en mouvement

L’apport de la veille stratégique pour anticiper

Article rédigé pour la Collection Numérique de l’Amue N°19 – Les veillesfévrier 2022

Stratégies des universités et établissements

Nous nous sommes déjà exprimé plusieurs fois à ce sujet, la stratégie est devenue incontournable dans nos organisations publiques que sont les universités et établissements, reliées entre elles de manière complexe et systémique. Dans son dernier ouvrage collectif,  « Les universités en France – Nouvelle édition entièrement refondue, augmentée et mise à jour », ouvrage qui retrace l’évolution des 10 dernières années du fonctionnement des universités, Frédéric Forest, qualifie d’ailleurs dans son introduction générale, cette période comme « d’« ère des stratégies », avec la multiplication de celles-ci : stratégie scientifique, institutionnelle, internationale, en matière de vie étudiante, de ressources humaines ou encore financière ou patrimoniale. » (Forest, 2021).

Ces stratégies ne peuvent plus toutes être conduites avec le même effort par une équipe dirigeante en place :  le constat est factuel. Cela nécessite donc la mise en place d’une intelligence stratégique dans l’organisation, intelligence qui se nourrit d’informations internes et externes.

Vers un processus stratégique en amélioration continue

Pourquoi faire cela ? pour estimer, par exemple, la capacité dynamique de l’organisation à s’adapter aux nouvelles contraintes ou à répondre à des sollicitations d’innovation portées, par exemple, par des appels à manifestation d’intérêt, appels à projets, financements en dehors de la dotation globale de fonctionnement du MESRI.

Ainsi « L’intelligence stratégique agit donc comme un support aux décisions stratégiques, généralement non structurées (O’Brien et Marion, 1995), complexes, impliquant des dimensions politiques, qui sont hautement risquées et souvent irréversibles (Mintzberg et al. 1976). » (Bouzinab et al., 2017).

Ces auteurs, d’ailleurs, proposent un cadre théorique sur lequel nous nous appuyons en partie dans notre travail de veille pour l’Amue, puisqu’il permet de lier sous la forme d’un processus continu l’intelligence stratégique, les capacités dynamiques des organisations (comprendre ce qu’elles sont capables de faire avec quels moyens, quelles ressources…) et l’innovation.

On comprend bien ici la nécessité de capter des informations pour les transformer en connaissance et alimenter le processus de décision. Cette captation, pour nous, repose sur les outils de veille, dans tous les domaines.

La somme de plusieurs veilles comme veille stratégique

La veille stratégique est un type de veille informationnelle qui englobe l’ensemble des autres veilles, telles que la veille sociétale, la veille en entreprise, la veille concurrentielle, la veille commerciale, la veille métier, la veille fournisseur, la veille partenaires, la veille image, la veille juridique et réglementaire, la veille usages ou encore la veille technologique. Elle se compose du regroupement d’informations, comme un puzzle qui se remplit au fur et à mesure de pièces alimentées par les informations récoltées.  Une pensée à la veille de Jean Grisel, comme illustration de tout ceci, qui pendant de longues années a proposé un travail de veille de l’ESR pour l’ESR au sein de l’ex-CPU, aujourd’hui France Universités.

De la veille à la connaissance : la démarche prospective menée pour la Collection Numérique

Le sujet de la veille vers la prospective nous parait intéressant pour la communauté universitaire parce qu’il permet à la fois de prendre une position proactive sur le futur de l’Enseignement supérieur et de la recherche mais aussi de provoquer un lieu d’échange mutualisé entre les acteurs : nous parlons bien ici de notre intention avec la Collection Numérique.

Notre souhait est d’alimenter tous les acteurs adhérents de l’Amue dans un souci de mobilisation, c’est-à-dire de préparer les esprits aux changements possibles et souhaitables.

Les cinq étapes de la prospective (selon H. de Jouvenel de Futuribles) :

Définition du problème et choix de l’horizon souhaité

De par la mission de l’Amue, notre veille prospective concerne le système d’informations de gestion de l’Enseignement supérieur et de la recherche et la transformation numérique dans lequel il intervient. Notre souhait est de maintenir le travail existant en apportant un point de vue usagers et acteurs des universités et établissements.

Construction du système et identification des variables clefs

Le système étudié est bien entendu le système de l’Enseignement supérieur et de la recherche français pour lequel nous récoltons les signaux forts (presses spécialisées ou généralistes) mais aussi les signaux faibles (associations professionnelles, groupe de travail…).

Recueil de données et identification des hypothèses

Nous réalisons alors plusieurs hypothèses de travail tentant de répondre à plusieurs questionnements en considérant une des variables clefs : quelle est l’évolution passée ? Quelle est l’évolution tendancielle ? Quelle rupture pourrait interrompre cette évolution ?

Construction souvent sous forme d’arborescence, des futurs possibles

 Nous envisageons alors deux types de scénario

  • Le scénario exploratoire destiné à explorer le champ des possibles en partant du présent.
  • Le scénario normatif ou stratégique qui ne part pas du présent mais d’un objectif (projet) à atteindre dans l’avenir dont il faut déterminer les étapes nécessaires à sa réalisation.

 Les choix stratégiques

L’étape finale consiste à rechercher des solutions pour l’avenir ou à définir un objectif (projet) qui est alors proposé aux décideurs comme préconisations ou suggestions.

En conclusion, pour alimenter la stratégie, il faut donc moissonner les informations par veille formelle ou informelle, autorisant le début d’un processus amenant à l’anticipation pour l’organisation publique que sont les universités et établissements. On contribue ainsi à une stratégie plus en adéquation avec la réalité de la capacité de son organisation.

Bibliographie :

Bouzinab, K., Selma, M. B., & Papadopoulos, A. (2017). L’articulation entre l’intelligence stratégique et l’approche par les capacités dynamiques : Un cadre d’analyse des antécédents de l’innovation. Revue internationale d’intelligence economique, 9(2), 15‑36.

Forest, F. (2021). Les universités en France : Nouvelle édition entièrement refondue, augmentée et mise à jour. Presses universitaires de Rouen et du Havre.

De Jouvenel, H. (1999). La démarche prospective. Un bref guide méthodologique. Paris. FUTURIBLES-PARIS-, 47-68.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of” unstructured” decision processes. Administrative science quarterly, 246‑275.

O’Brien, J. A. (1995). Les systèmes d’information de gestion. De Boeck Supérieur.



Citer ce billet
Bertrand Mocquet (2022, 4 mars). Prendre une décision dans un système complexe en mouvement. Une vision de la transformation numérique. Consulté le 25 juin 2024, à l’adresse https://doi.org/10.58079/rj4r

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