couverture CN 21

Schéma directeur du numérique et agilité organisationnelle : Une histoire de design numérique…

Préambule : Edito paru dans l Collection numérique de l’Amue N°21 – Strategie et schema directeur du numeriquejuin 2022

La rédaction d’un document de type « schéma directeur » de la gouvernance suffit-elle ? Comment manager cette transformation en tenant compte du paradoxe apparent entre démocratisation des usages numériques et gouvernance d’une organisation publique en transformation numérique ? Il apparaît nécessaire de trouver une combinaison entre gouvernance et démocratisation, voire envisager une combinaison des deux.

Cette combinaison est envisageable si l’organisation est « adaptative » [1], si son « design organisationnel » a tenu compte de sa : «  faculté de produire des objets nouveaux, innovants en poursuivant un but (un idéal) : faire plus vite? faire mieux ? » (Vieira, 2014).[2]

Une solution observée est l’agilité à l’instar de la conception de design numérique. Cette « agilité organisationnelle » [3] ne peut-elle pas apporter à cette structuration des organisations et proposer des actions-réactions plus à l’image de la réactivité des organisations qu’imposent le numérique : le meilleur exemple peut venir de la création des MOOC qui n’auraient pu être présents dans un schéma directeur antérieur à 2013.

Il s’agit alors de mettre en place un pilotage de l’organisation du numérique en s’appuyant sur des concepts d’agilité, nés de la nécessité de mieux programmer les applications informatiques [4]: ce pilotage s’appuie sur une stratégie du numérique explicitée.

L’agilité organisationnelle est « la capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude » [5]

Nous proposons d’adapter « Les 12 concepts clés » de cette agilité vers la conception agile des organisations à l’université, dans un premier temps en faisant une analogie des acteurs.

Conception agile des applicationsConception agile des organisations à l’université
Le commanditaireLa gouvernance
Les développeursL’équipe en charge du numérique
Les utilisateursLes usagers

Tableau 1 : Les acteurs de l’agilité de l’université

Puis dans un deuxième temps, en proposant une nouvelle rédaction des 12 concepts adaptés à aux organisation de l’université.

Conception agile des applications AGILE MANIFESTOConception agile des organisations à l’université
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.Notre plus haute priorité est de satisfaire l’usager de l’université en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif à l’usager.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.Livrez fréquemment des états d’avancement du projet avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  Les usagers ou leurs représentants et l’équipe en charge du numérique doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe en charge du numérique et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.Un projet numérique opérationnel est la principale mesure d’avancement.
Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, la gouvernance, l’équipe en charge du numérique et les usagers devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.Une attention continue à l’efficience et à une bonne organisation renforce l’Agilité.
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.Les meilleures organisations émergent d’équipes auto-organisées.
À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.À intervalles réguliers, la gouvernance, l’équipe en charge du numérique, et les usagers  réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Tableau 2: Les 12 concepts d’agilité appliqués au numérique universitaire

Ce pilotage implique un mode collaboratif des différentes parties prenantes de la mise en œuvre du numérique, et des consultations régulières des usagers eux-mêmes via des enquêtes.

L’organisation agile impose donc nouvelle organisation et un nouveau positionnement de la gouvernance des universités, car il apparaît ainsi un processus ascendant ou Bottom-Up.


[1] Barbaroux, P. (2010). Modularité de l’organisation et design des organisations adaptatives : une analyse de la transformation des organisations de défense americaines. Innovations, 31(1), 33. http://doi.org/10.3917/inno.031.0033

[2] Vieira, L. (2014). Design, vous avez dit Design? Présenté à EUTIC 2014, Lisboa. Consulté à l’adresse http://www.citi.pt/eutic2014/files/actas-eutic-2014.pdf 

[3] Boudarel, M.-R. (2010). Modéliser pour changer. Projectics / Proyéctica / Projectique, 4(1), 79 94. Consulté à l’adresse http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=PROJ_004_0079

[4] Agile Alliance. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Consulté 28 juillet 2015, à l’adresse http://www.agilemanifesto.org/

[5] Goldman, S. L., & Preiss, K. (1994). Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer (1 edition). New York: Wiley.



Citer ce billet
Bertrand Mocquet (2022, 27 juillet). Schéma directeur du numérique et agilité organisationnelle : Une histoire de design numérique…. Une vision de la transformation numérique. Consulté le 28 mai 2024, à l’adresse https://doi.org/10.58079/rj4s

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