Tous les articles par Bertrand Mocquet

Paris 2024 et des technologies associées

Préambule : Cet article est paru dans la Collection numérique N°27 Des technologies du numérique universitaire : place aux makers ! – Juin 2023 (PDF – 3 Mo)

Comme nous le savons, les Jeux Olympiques se dérouleront à Paris en 2024, l’occasion de porter un regard sur certaines technologies numériques mises en focus par l’actualité professionnelle dont vous pouvez retrouver l’intégralité des articles en encart. Cloud hybride, Cybersécurité et caméras à reconnaissance faciale ont attiré notre attention.

Une plateforme pour la cybersécurité

 Paris2024 et Atos, fournisseur de cloud sur la compétition aux côtés d’Alibaba entre autres, ont inauguré un laboratoire de tests informatiques pour les JO à Madrid. Sur 1000m², une équipe de 50 (90 à terme) teste les systèmes, dont le portail des volontaires : l’Olympic Management System. Une autre équipe met à jour MyInfo, la base de données pour les résultats, conférences, stats, articles. Des simulations sont faites à partir des données des Jeux précédents, le dernier exercice a eu lieu.

Un centre de contrôle, le Technology Operation Center (TOC), suivra l’évènement depuis Barcelone et un centre de contrôle technologique sera basé au troisième étage de l’immeuble Pulse (siège des JO 2024) à Saint-Denis, pour détecter les problèmes et agir en conséquence. Des cyberattaques, surtout de Russie, sont déjà constatées et attendues.

Figure 1 : Alliance entre un CTOC (Central Technology Operations Center) supervisant les opérations depuis Barcelone, en Espagne, un Laboratoire de tests d’intégration (ITL) situé à Madrid et un Centre de contrôle technologique (TOC) basé à Paris

Les experts estiment que les JO de Paris 2024 pourrait connaître de 8 à 10 fois plus d’incidents informatiques que lors des Jeux de Tokyo 2020.

La reconnaissance faciale généralisée ?

Le gouvernement a officiellement affirmé qu’il n’était pas prévu d’utiliser la reconnaissance faciale à des fins de sécurité lors des Jeux Olympiques de Paris en 2024, crainte exprimée par la CNIL en Janvier 2023. Cette décision est reflétée dans la loi promulguée le 19 mai 2023. Publiée au Journal officiel du 20 mai 2023, qui ne prévoit pas de disposition en ce sens. Cependant, il est possible que cette option refasse surface ultérieurement d’autant que les caméras choisies, et les technologies associées le permettent. Pour le moment, l’accent est mis sur l’analyse comportementale de la foule grâce à des algorithmes pour détecter des situations inhabituelles.

En savoir plus

Atos. (2023). Jeux Olympiques et Paralympiques En route pour Paris 2024 ! Atos. https://atos.net/fr/jeux-olympiques

L’Usine Digitale (2023). Jeux Olympiques de Paris 2024 : Atos met ses services informatiques et cyber à l’épreuve. https://www.usine-digitale.fr/article/jeux-olympiques-de-paris-2024-atos-met-ses-services-informatiques-et-cyber-a-l-epreuve.N2124486

Pargamin, D. (2023). JO 2024 : Des « caméras intelligentes », mais pas de reconnaissance faciale. Challenges. https://www.challenges.fr/france/jo-2024-des-cameras-intelligentes-mais-pas-de-reconnaissance-faciale_852863

Ventouillac M. (Avril 2023), Les défis du laboratoire informatique des Jeux de Paris 2024, L’Equipe. https://www.lequipe.fr/Tous-sports/Actualites/Le-defi-du-laboratoire-informatique-des-jeux-de-paris-2024/1393129

Vie-publique.fr. (2023). Loi du 19 mai 2023 relative aux jeux Olympiques et Paralympiques de 2024 et portant diverses autres dispositions. vie-publique.fr. http://www.vie-publique.fr/loi/287639-jo-2024-loi-du-19-mai-2023-jeux-olympiques-et-paralympiques

Nouveau décret concernant la Direction interministérielle de l’Etat – Dinum

Le 22 Avril est sorti le nouveau Décret de définition de la mission Direction interministérielle de l’Etat, la Dinum, ex-DINSIC. Cet article fait la comparaison entre le Décret no 2023-304 du 22 avril 2023 vs décret no 2019-1088 du 25 octobre 2019.

Ce qui changerait dans le process de validation des nouveaux projets

Le dinum transmet à l’ANSSI ET au directeur du budget pour la validation des nouveaux projets.

Les points suivants sont maintenus et élargis (en gras)

Augmentation du périmètre « les actions des administrations de l’Etat et celles des organismes placés sous sa tutelle »

Elle administre le portail unique interministériel destiné à rassembler et à mettre à disposition librement l’ensemble des informations publiques de l’Etat, de ses établissements publics et, si elles le souhaitent, des collectivités territoriales et des personnes de droit public ou de droit privé chargées d’une mission de service public.

Le directeur interministériel du numérique exerce la fonction d’administrateur général des données, des algorithmes et des codes source. Il anime le réseau des administrateurs ministériels des données, des algorithmes et des codes source. (ex mission etalab) Il peut être saisi par toute personne morale de droit public de toute question portant sur la circulation ou l’exploitation de ces données ;

Elle construit, met à disposition et opère des infrastructures et services numériques d’usage partagé, et notamment le réseau interministériel de l’Etat, dont la stratégie de résilience et de sécurité est définie conjointement avec le secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale, ainsi que des outils numériques à destination des agents publics ;

Les points suivants seraient maintenus en état

Elle promeut la dématérialisation des formalités administratives et veille à la qualité des services numériques proposés au public par les administrations

Elle coordonne, organise et promeut l’action de l’Etat et des organismes placés sous sa tutelle en matière d’inventaire, de gouvernance, de production, de circulation, d’exploitation et d’ouverture des données, et notamment des algorithmes et des codes sources

Elle concourt à la mise en œuvre du service public des données de référence créé par l’article L. 321-4 du code des relations entre le public et l’administration dans les conditions et selon les modalités fixées à l’article R. 321-8 du même code.

Elle promeut l’innovation, l’expérimentation, les méthodes de travail ouvertes, agiles et itératives, ainsi que les synergies avec la société civile pour décloisonner l’administration et favoriser l’adoption des meilleures pratiques professionnelles dans le domaine du numérique

Elle soutient le développement des compétences de l’Etat et des organismes placés sous sa tutelle dans le domaine du numérique, par la structuration d’une filière professionnelle interministérielle du numérique, en terme de recrutement, de formation et d’accompagnement des parcours de carrière

Le directeur interministériel du numérique siège aux comités de sélection des directeurs chargés du numérique ministériels

Les points suivants seraient ajoutés

« Conformément aux dispositions de l’article 7 du règlement du 30 mai 2022 susvisé, elle aide les organismes du secteur public qui octroient ou refusent l’accès aux fins de la réutilisation des catégories de données visées à l’article 3, paragraphe 1 dudit règlement et assure le point d’information unique prévu à l’article 8 de ce même règlement.

Elle veille à en préserver la maîtrise, la pérennité et l’indépendance.

« Elle organise et anime la concertation nécessaire à la constitution et à l’évolution des règles et référentiels en matière d’interopérabilité et d’accessibilité, et, en liaison avec l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information, des règles et référentiels en matière de sécurité. Elle définit des modèles de données de référence et d’échange ;

Elle pilote la politique de mutualisation du système d’information et de communication de l’Etat. Elle peut intervenir dans la gouvernance ainsi que dans la conception et la mise en œuvre des opérations de mutualisation

Elle contribue, en appui de la direction des achats de l’Etat, à l’élaboration des stratégies et politiques interministérielles relatives à l’achat de matériels, de logiciels et des prestations intellectuelles informatiques ;

Elle contribue à la définition des positions françaises dans les instances internationales et communautaires compétentes en matière de numérique public et, le cas échéant, participe aux dites instances

Les points suivants seraient supprimés

Délivrer des labels aux solutions et services respectant ces principes et règles.

On verra quand on aura 30 ans


Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, en octobre 2022

L’ouvrage anniversaire de l’Amue (180 pages) présente le GIP Amue depuis le projet de création du GIGUE, jusqu’à nos jours, une forme d’histoire sociale et économique racontée depuis l’intérieur de son organisation, par son corpus archivistique, ses membres et ses acteurs. L’ensemble s’articulant autour d’une question centrale : « Comment, finalement, ce modèle de GIP, après 30 ans de fonctionnement, est-il encore viable pour le système universitaire ? »

L’ouvrage est préfacé par le premier Président, Bernard Dizambourg (p.12-17) qui rappelle le contexte initial et son évolution durant 30 ans, et postfacé (p.168-170) par le binôme Président/Directeur actuels, à savoir Gilles Roussel et Stéphane Athanase, qui font la liaison entre passé et futur du GIP.

Il débute par un court descriptif de la politique publique de l’Enseignement Supérieur (p.32-45) pour enchainer sur un récit décomposé en cinq périodes :  1/ La genèse et le début du GIP Amue : du G.A.F.I.U. au GIGUE (p.46-67), 2/Le GIP Amue porteur de la valeur modernisation : A.M.U.E. hériter du GIGUE et le dépasser (p.68-86), 3/Consolidation de l’organisation communautaire en contexte de changement réglementaire : la mutualisation un fil conducteur ? (p.87-112), 4/Transformation de l’organisation en société de services en ingénierie informatique (p.113-128) et 5/Évolution vers une nouvelle organisation communautaire (p.129-159). Chaque période est illustrée par des tableaux historiques ou données statistiques.

Des discussions (p.160-165) autour du champ d’hypothèses permettent de donner des éléments de réponses à la question principale, et de mieux comprendre ce qu’est devenu le GIP aujourd’hui, pour enfin conclure (p.165-168) sur les qualités et améliorations.

Il est disponible sur commande ou vous pouvez télécharger la présentation en AG sur HAL.

Bertrand Mocquet, Stéphane Athanase, Sylvie Barthel, Ugo Lancéa. On verra quand on aura 30 ans. Assemblée générale de l’Amue, Amue, Sep 2022, Paris, France. ⟨hal-03779035⟩

Les observatoiresdu numérique

Présentation non exhaustive de ces structures qui passent
les usages du numérique au crible pour partager et améliorer, toujours.

Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°22 – Des usages numériques multiples et variés dans le contexte de l’ESRaoût 2022.

Les usages numériques apportent une vision complémentaire à la vision classique des technologies numériques, indispensables à ce jour. Mais comment bien connaitre ses usagers ? que sont-ils capables de faire ? que souhaitent-ils pour service ? avec leur smartphone ? avec un ordinateur ? sur une plateforme dans le cloud ?

Tant de questions que l’on peut raisonnablement se poser avant de rencontrer son premier utilisateur satisfait, qui le sera d’autant que le concepteur connaitra son usager cible ou bien que cet usager cible participera à la conception.

Observatoires des usages du numérique

C’est ainsi que ce dispositif, un observatoire des usages du numérique, s’est peu à peu généralisé depuis une bonne dizaine d’année et cela par contexte à différents lieux des politiques publiques. Ils permettent de proposer une vision des usages et des outils mis en œuvre par une population donnée dans une logique de gouvernance numérique publique sur un territoire donné ou bien de facilitation de conception de nouveaux services numériques.

Sans en faire une liste exhaustive, nous partageons ici un certain nombre d’observatoires des usages du numérique.

OMNI de Marsouin (Môle Armoricain de Recherche sur la SOciété de l’Information et les Usages d’INternet)

 

Sûrement un des plus anciens en France, Marsouin est un Groupement d’Intérêt Scientifique créé en 2002 à l’initiative du Conseil Régional de Bretagne. Il rassemble les équipes de recherche en sciences humaines et sociales des quatre universités bretonnes et de trois grandes écoles, soit 18 laboratoires, qui travaillent sur les usages numériques. Trois laboratoires ligériens sont également associés au réseau. Marsouin totalise environ 200 chercheurs en sciences sociales de l’Ouest.

OMNI est l’Observatoire de Marsouin pour l’étude des usages du numérique et de l’Innovation qui présente des études réalisées et des données associées.

page web omni

Pôle numérique commun Arcep-CSA

 Beaucoup plus récemment, le Pôle numérique Arcep – CSA est installé le 2 mars 2020 pour « approfondir l’analyse technique et économique des marchés du numérique des deux régulateurs et de les accompagner dans la mise en place de leurs nouvelles missions de régulation dans le domaine du numérique. Il vise également à mettre à disposition du grand public des données de référence communes sur ces sujets. » On y retrouve les enquêtes annuelles des usages à domicile des français, mais aussi les types de connexions utilisées. Le premier “référentiel” est marqué par une forte hausse de la consultation de contenus audiovisuels pendant le premier confinement lié à la pandémie.

Et les universités ?

En 2016 puis en 2019, les établissements membres de Normandie Université, les universités de Caen Normandie, Le Havre Normandie, de Rouen Normandie, l’ENSICAEN, l’INSA Rouen Normandie et l’ENSA Normandie, ont proposé à leurs étudiants et personnels de répondre à des enquêtes sur les outils numériques mis à disposition de la communauté universitaire par Normandie Université.

L’association des Vice-présidents numérique proposent une enquête réalisée en 2019 permettant de constater les changements apportés sur les outils et leurs usages durant la période de confinement de 2020

Enfin lors de la dernière formation des DSI/DSIN à l’IH2EF en partenariat avec Amue, CSIESR et ADSI-ESR, l’enquête de satisfaction de l’Université de Strasbourg a été présentée, une forme plus réduite d’observatoires des usages car on n’interroge ici « que » les services proposés par l’université, mais utiles à la compréhension des usages des acteurs de l’établissement, membres comme usagers.

Article en complément

Usages numériques : quelles pratiques en 2020 ?

Une présentation du référentiel numérique Arcep-CSA

https://www.vie-publique.fr/en-bref/278458-larcep-et-le-csa-publient-un-referentiel-des-usages-numeriques

Same players shoots again

Où l’on fait le parallèle entre un modèle de sociologie des usages et « Les usages du numérique universitaire » de la collection numérique

Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°22 – Des usages numériques multiples et variés dans le contexte de l’ESRaoût 2022. Auteurs : Bertrand Mocquet et David Rongeat, Pôle Stratégie et Transformation numérique, Amue

Heureux de confier l’édito à Serge Proulx, chercheur québécois qui en 2005, déjà, propose un modèle sous l’appellation de « construction sociale des usages »[1] laissant penser qu’il n’y a pas de stabilité dans la sociologie des usages des technologies numériques mais que des évolutions.

Il souligne aussi que « cinq registres distincts fournissent des catégories analytiques susceptibles de construire l’interprétation des pratiques d’usage que l’on observe »

  1. L’interaction dialogique entre l’utilisateur et le dispositif technique ;
  2. La coordination entre l’usager et le concepteur du dispositif ;
  3. La situation de l’usage dans un contexte de pratiques (c’est à ce niveau que l’on pourrait parler de l’expérience de l’usager) ;
  4. L’inscription de dimensions politique et morale dans le design de l’objet technique et dans la configuration de l’usager ;
  5. L’ancrage social et historique des usages dans un ensemble de macrostructures (formations discursives, matrices culturelles, systèmes de rapports sociaux) qui en constituent les formes.

Il n’y a plus de déterminisme technologique, mais bien une relation de réciprocité entre les technologies numériques et les humains qui les utilisent, l’un nourrissant l’autre et vice-versa…

Transféré dans le contexte du numérique universitaire, nous reconnaissons bien les éléments de construction des solutions technologiques mises en œuvre çà et là dans l’ESR français, et plus particulièrement au sein de l’Amue.

Pour le point 1, on identifie bien les modalités d’ateliers agiles pour les projets comme PC-SCOL ou CAPLAB ou les club’U ou lab’U mis en place chaque année pour les autres solutions proposées aux universités et établissements.

Les points 2 et 3 sont aussi abordés dans le cadre des copils des projets, avec ici une logique de priorisation qui apparait selon des critères indispensables au métier, tout en tenant compte des contraintes budgétaires inhérentes aux politiques publics actuelles. 

Les dimensions politique et morale sont inscrites aussi dans la construction de nos solutions, puisque que la conformité à la règlementation, au RGPD et la PSSI sont des fonctions contraintes. A cela s’ajoute l’ouverture du code, des données, pour lequel l’Amue entame une transformation douce, solution par solution. 

Enfin le point 5, cet ancrage dans notre écosystème, apparait sous la forme de veille abordée de façon régulière depuis 4 ans au sein d’un numéro, notre marronnier de fin d’été. Trois numéros sont ainsi disponibles en complément de celui-ci et proposent des cas d’usages observés et partagés par des collègues montrant toute l’ingéniosité et la créativité au sein d’un établissement. Notre vœu et action sur ce point est bien de vous partager ce panorama d’usages et de pratiques professionnelles dans un contexte universitaire, où le numérique est un levier autant qu’un moyen pour de nombreux domaines.

N°04 – Des usages numériques multiples et variés dans le contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche, juillet 2019N°10 – Des usages numériques multiples et variés dans le contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche  saison 2, juillet 2020
N°16 – Usages numériques dans l’ESR, août 2021N°22 – Des usages numériques multiples et variés dans le contexte de l’ESR, août 2022
Les numéros sur les usages du numérique universitaire

[1] Proulx, S. (2005). Penser les usages des TIC aujourd’hui: enjeux, modèles, tendances. Enjeux et usages des TIC: aspects sociaux et culturels1, 7-20. Disponible https://sergeproulx.uqam.ca/wp-content/uploads/2010/12/2005-proulx-penser-les-usa-43.pdf

 Les exigences pour un choix d’architecture dans le cadre d’une migration dans les nuages : On découvre la communication de trois chercheurs au congrès annuel Inforsid

Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, octobre 2022. Depuis 1982, le congrès annuel INFORSID (INFormatique des ORganisations et Systèmes d’Information et de Décision) constitue le lieu d’échange privilégié entre chercheurs et praticiens pour identifier et explorer les problématiques, les opportunités et les solutions que les SI apportent ou absorbent. Le dernier congrès était organisé à Dijon du 31 mai au 3 juin 2022. Son appel à communication portait sur les transformations, et notamment l’imprévisibilité de ces mêmes transformations (notamment les effets indirects pervers) « qui requiert plus que jamais une vision systémique dans l’ingénierie et la gouvernance des systèmes d’information ». Nous présentons ici une récension d’une des communications.

L’article, de 12 pages, co-écrit par Antoine Aubé, Université Côte d’Azur, Thomas Polacsek, Office National d’Etudes et de Recherches Aérospatiale (ONERA), et Clément Duffeau, Université Côte d’Azur, propose d’identifier dix exigences de haut niveau pour la sélection d’un environnement infonuagique lors d’une migration et leurs conséquences sur la conception de systèmes, ainsi qu’une classification de ces exigences.

L’introduction de l’article (p 1-2) rappelle quelques éléments de définitions du Cloud, et du contexte de déploiement dans les organisations, pour enchainer sur une question principale : Quelles sont les principales exigences de la sélection d’un environnement dans le cadre de la migration vers un nuage ? (p.2). Pour répondre à cette question, le choix est porté sur un terrain composé d’un panel de spécialiste de l’informatique en nuage interrogés à partir d’une série d’entretiens semi-dirigés « un responsable projets, trois architectes de systèmes infonuagiques, deux spécialistes de l’exploitation opérationnelle et un expert de la migration, qui a plus d’une cinquantaine de migrations à son actif » p.4 selon une grille commune de questions, p.3 :

Comment avez-vous analysé les composants à migrer ? Quelles étaient les informations importantes à en tirer ?
Quelle a été la démarche d’analyse pour trouver les besoins spécifiques à l’informatique à nuage ? Autrement dit, pour identifier les exigences concernant la sécurité, la qualité de service, etc.
 Sous quelle forme avez-vous pu consulter les exigences auxquelles répond le système ?
Avez-vous des preuves que le système existant répondait effectivement aux exigences ?
La façon dont l’utilisateur se sert du système était-elle un élément important à capturer à cette étape ? Si oui, comment cela a-t-il été fait ?
Avez-vous des exigences sur la qualité de service ? Si oui, quels aspects de la qualité de service ?
Quand on parle budget opérationnel, est-ce que le coût de la main-d’œuvre est pris en compte ? Et si oui, comment est-il calculé ?

Les résultats : exigences motivant les choix d’architecture

Dans le cadre de cet article, les auteurs ont donc décidé de présenter « ces dix exigences en les classant en ordre décroissant suivant le nombre d’interlocuteurs qui les ont évoquées » p.5

  1. Minimiser la maintenance opérationnelle
  2. Minimiser les coûts de l’environnement
  3. Maximiser la fiabilité du système
  4. Maximiser les performances
  5. Minimiser le besoin de nouvelles expertises
  6. Minimiser les coûts de migration
  7. Minimiser la durée de migration
  8. Garantir la souveraineté numérique
  9. Maximiser la sécurité
  10. Maximiser l’agnosticisme à un fournisseur infonuagique

Propositions de classification des exigences

Finalement, le choix de classification des chercheurs s’est porté sur la dichotomie : développement logiciel et exploitation du système (DevOps) pour lequel ils décident de prendre en compte un troisième élément : le fournisseur infonuagique.

Par conséquent, ils proposent la classification suivante :

  • « Les exigences liées au développement logiciel. Les choix de services découlant de ces exigences vont interférer avec le développement (dans le cadre de la migration, il s’agit d’adaptations) des logiciels. Les exigences liées au développement logiciel sont : maximiser l’agnosticisme à un fournisseur infonuagique, minimiser le besoin de nouvelles expertises, minimiser les coûts et la durée de migration. 
  • Les exigences liées à l’exploitation du système. Les efforts investis dans l’exploitation du système dépendent des choix de services découlant de ces exigences. Les exigences liées à l’exploitation du système sont : maximiser la fiabilité du système, minimiser le besoin de nouvelles expertises, minimiser la maintenance opérationnelle.
  • Les exigences liées au fournisseur infonuagique. Ces exigences sont satisfaites uniquement par des propriétés du fournisseur. Les exigences liées au fournisseur infonuagique sont : garantir la souveraineté numérique, maximiser les performances, minimiser les coûts de l’environnement, maximiser la sécurité. » p. 10

Citation de l’article : Aubé, A., Polacsek, T., & Duffeau, C. (2022). Les exigences pour un choix d’architecture dans le cadre d’une migration dans les nuages (p. 12). Communication présentée au Inforsid, Dijon.

La doctrine Cloud de l’État : Retour sur les 18 derniers mois d’une politique publique sur le Cloud

Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, en octobre 2022

Les opportunités relatives à l’informatique en nuage (cloud) ont donné lieu à une stratégie d’amorçage, formalisée dans une circulaire du 8 novembre 2018[1].

Le système d’information de l’État, lui, est régi par le décret n°2019-1088 du 25 octobre 2019[2], précisant notamment le rôle d’animation stratégique, de conseil, de coordination interministérielle et de mutualisation opéré par la direction interministérielle du numérique de l’État (DINUM), sous l’autorité de la ministre de la transformation et de la fonction publiques.

Retenons ici quelques dates permettant de comprendre la trajectoire de politique d’Etat sur le cloud prise depuis ces derniers mois

17 mai 2021 :  Le gouvernement annonce sa stratégie nationale pour le Cloud [3]

Pendant la crise sanitaire, les organisations publiques comme privées accélère fortement leur numérisation pour maintenir leur activité et proposer de nouveaux services.

Compte tenu de ce triple enjeu, transformation, compétitivité et souveraineté, le Gouvernement décide la mise en œuvre d’une stratégie nationale portant sur les technologies Cloud, en cohérence avec les initiatives européennes en la matière.

Cette stratégie s’articule autour de 3 piliers que sont

1/le label « Cloud de confiance », 2/la politique « Cloud au centre » des administrations et enfin 3/une politique industrielle mise en œuvre dans le prolongement de France Relance.

Le but est clair : « protéger toujours mieux les données des entreprises, des administrations et des citoyens français tout en affirmant notre souveraineté » selon Bruno Le Maire, ministre de l’Économie, des Finances et de la Relance, Amélie de Montchalin, ministre de la Transformation et de la Fonction publiques et Cédric O, secrétaire d’État chargé de la Transition numérique et des Communications électroniques.

Stratégie Cloud de l’Etat, Source DGRI

05 Juillet 2021[4]

Le Premier ministre valide une doctrine cloud de l’Etat français, que le ministère de la Transformation et de la Fonction publiques. Il importe que l’Etat conserve une capacité d’hébergement en nuage interministérielle interne, mutualisée et opérationnelle, afin d’assurer sa souveraineté dans ce domaine”, réaffirme Jean Castex.  L’Etat français entend s’appuyer avant tout “sur les offres privées présentant les garanties juridiques, techniques, cyber et opérationnelles requises”.

02 Novembre 2021[5]

Le 2 novembre 2021, Cédric O, accompagné de Bruno Le Maire et Amélie de Montchalin,  présente un plan industriel de soutien à la filière française du cloud, dernier pilier de la stratégie nationale du cloud annoncée en mai 2021. Ce volet doté de 1,8 Md€, dont 667 M€ de financement public, 680 M€ de cofinancements privés et 444 M€ de financements européens, s’inscrit dans le cadre du 4ème Programme d’investissements d’avenir (PIA4) et de France Relance.

Cette stratégie mise sur l’innovation et les atouts des cloudeurs français en :

  • soutenant l’essor des offres françaises innovantes, y compris provenant du logiciel libre,
  • accélérant le passage à l’échelle des acteurs français sur les technologies critiques très demandées, telles le big data ou le travail collaboratif
  • intensifiant le développement de technologies de rupture à horizon 2025, telles que l’edge computing afin de positionner la filière européenne comme un futur champion

13 Septembre 2022[6]

En Septembre 2022, Bruno Le Maire et Jean-Noël Barrot, Ministre délégué chargé de la Transition numérique et des Télécommunications, réitère la stratégie nationale du cloud et annoncé de nouvelles mesures au profit du secteur numérique « enjeu-clé de la transformation numérique de nos entreprises et de notre administration. »

A l’occasion du déplacement à Strasbourg pour l’inauguration du data center OVHCloud, les représentants du ministre de l’Economie, des Finances, de l’Industrie et de la Souveraineté numérique et du ministre de la Transformation numérique et des Télécommunications propose les cinq mesures suivantes :

  1. Aider les PME à obtenir le visa SecNumCloud.
  2. Renforcer et clarifier la doctrine pour mieux accompagner la transformation numérique de l’exécutif.
  3. Au plus fort de l’évolution technologique, des réglementations ambitieuses en matière d’indépendance numérique sont élaborées au niveau de l’UE.
  4. La Commission européenne doit valider rapidement le cloud Project Important European Common Interest (IPCEI), un projet européen majeur de 5 milliards d’euros pour inventer le cloud du futur en Europe.
  5. Michel Paulin est mandaté pour mettre en place un comité stratégique sectoriel « Confiance numérique » pour améliorer le dialogue entre l’État et l’écosystème.

[1] Circulaire du 8 novembre 2018 relative à la doctrine d’utilisation de l’informatique en nuage par l’Etat https://www.legifrance.gouv.fr/download/pdf/circ?id=44120

[2] Décret n° 2019-1088 du 25 octobre 2019 relatif au système d’information et de communication de l’Etat et à la direction interministérielle du numérique (2019-1088) (2019). https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000039281619/

[3] Dossier de presse https://www.numerique.gouv.fr/espace-presse/le-gouvernement-annonce-sa-strategie-nationale-pour-le-cloud/

[4] Doctrine d’utilisation de l’informatique en nuage par l’Etat (« Cloud Au centre ») https://www.transformation.gouv.fr/files/presse/Circulaire-n6282-SG-5072021-doctrineuutilisation-informatique-en-nuage-Etat.pdf

[5] Plan industriel de soutien à la filière Cloud française https://www.gouvernement.fr/investissements-d-avenir-cedric-o-annonce-une-strategie-d-innovation-de-pres-de-18mdseu-pour

[6] Cloud : cinq nouveaux dispositifs pour soutenir le développement du secteur https://www.gouvernement.fr/actualite/de-nouveaux-dispositifs-en-faveur-de-la-strategie-nationale-pour-le-cloud

Schéma directeur du numérique et agilité organisationnelle : Une histoire de design numérique…

Préambule : Edito paru dans l Collection numérique de l’Amue N°21 – Strategie et schema directeur du numeriquejuin 2022

La rédaction d’un document de type « schéma directeur » de la gouvernance suffit-elle ? Comment manager cette transformation en tenant compte du paradoxe apparent entre démocratisation des usages numériques et gouvernance d’une organisation publique en transformation numérique ? Il apparaît nécessaire de trouver une combinaison entre gouvernance et démocratisation, voire envisager une combinaison des deux.

Cette combinaison est envisageable si l’organisation est « adaptative » [1], si son « design organisationnel » a tenu compte de sa : «  faculté de produire des objets nouveaux, innovants en poursuivant un but (un idéal) : faire plus vite? faire mieux ? » (Vieira, 2014).[2]

Une solution observée est l’agilité à l’instar de la conception de design numérique. Cette « agilité organisationnelle » [3] ne peut-elle pas apporter à cette structuration des organisations et proposer des actions-réactions plus à l’image de la réactivité des organisations qu’imposent le numérique : le meilleur exemple peut venir de la création des MOOC qui n’auraient pu être présents dans un schéma directeur antérieur à 2013.

Il s’agit alors de mettre en place un pilotage de l’organisation du numérique en s’appuyant sur des concepts d’agilité, nés de la nécessité de mieux programmer les applications informatiques [4]: ce pilotage s’appuie sur une stratégie du numérique explicitée.

L’agilité organisationnelle est « la capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude » [5]

Nous proposons d’adapter « Les 12 concepts clés » de cette agilité vers la conception agile des organisations à l’université, dans un premier temps en faisant une analogie des acteurs.

Conception agile des applicationsConception agile des organisations à l’université
Le commanditaireLa gouvernance
Les développeursL’équipe en charge du numérique
Les utilisateursLes usagers

Tableau 1 : Les acteurs de l’agilité de l’université

Puis dans un deuxième temps, en proposant une nouvelle rédaction des 12 concepts adaptés à aux organisation de l’université.

Conception agile des applications AGILE MANIFESTOConception agile des organisations à l’université
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.Notre plus haute priorité est de satisfaire l’usager de l’université en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif à l’usager.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.Livrez fréquemment des états d’avancement du projet avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  Les usagers ou leurs représentants et l’équipe en charge du numérique doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe en charge du numérique et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.Un projet numérique opérationnel est la principale mesure d’avancement.
Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, la gouvernance, l’équipe en charge du numérique et les usagers devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.Une attention continue à l’efficience et à une bonne organisation renforce l’Agilité.
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.Les meilleures organisations émergent d’équipes auto-organisées.
À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.À intervalles réguliers, la gouvernance, l’équipe en charge du numérique, et les usagers  réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Tableau 2: Les 12 concepts d’agilité appliqués au numérique universitaire

Ce pilotage implique un mode collaboratif des différentes parties prenantes de la mise en œuvre du numérique, et des consultations régulières des usagers eux-mêmes via des enquêtes.

L’organisation agile impose donc nouvelle organisation et un nouveau positionnement de la gouvernance des universités, car il apparaît ainsi un processus ascendant ou Bottom-Up.


[1] Barbaroux, P. (2010). Modularité de l’organisation et design des organisations adaptatives : une analyse de la transformation des organisations de défense americaines. Innovations, 31(1), 33. http://doi.org/10.3917/inno.031.0033

[2] Vieira, L. (2014). Design, vous avez dit Design? Présenté à EUTIC 2014, Lisboa. Consulté à l’adresse http://www.citi.pt/eutic2014/files/actas-eutic-2014.pdf 

[3] Boudarel, M.-R. (2010). Modéliser pour changer. Projectics / Proyéctica / Projectique, 4(1), 79 94. Consulté à l’adresse http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=PROJ_004_0079

[4] Agile Alliance. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Consulté 28 juillet 2015, à l’adresse http://www.agilemanifesto.org/

[5] Goldman, S. L., & Preiss, K. (1994). Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer (1 edition). New York: Wiley.

Prendre une décision dans un système complexe en mouvement

L’apport de la veille stratégique pour anticiper

Article rédigé pour la Collection Numérique de l’Amue N°19 – Les veillesfévrier 2022

Stratégies des universités et établissements

Nous nous sommes déjà exprimé plusieurs fois à ce sujet, la stratégie est devenue incontournable dans nos organisations publiques que sont les universités et établissements, reliées entre elles de manière complexe et systémique. Dans son dernier ouvrage collectif,  « Les universités en France – Nouvelle édition entièrement refondue, augmentée et mise à jour », ouvrage qui retrace l’évolution des 10 dernières années du fonctionnement des universités, Frédéric Forest, qualifie d’ailleurs dans son introduction générale, cette période comme « d’« ère des stratégies », avec la multiplication de celles-ci : stratégie scientifique, institutionnelle, internationale, en matière de vie étudiante, de ressources humaines ou encore financière ou patrimoniale. » (Forest, 2021).

Ces stratégies ne peuvent plus toutes être conduites avec le même effort par une équipe dirigeante en place :  le constat est factuel. Cela nécessite donc la mise en place d’une intelligence stratégique dans l’organisation, intelligence qui se nourrit d’informations internes et externes.

Vers un processus stratégique en amélioration continue

Pourquoi faire cela ? pour estimer, par exemple, la capacité dynamique de l’organisation à s’adapter aux nouvelles contraintes ou à répondre à des sollicitations d’innovation portées, par exemple, par des appels à manifestation d’intérêt, appels à projets, financements en dehors de la dotation globale de fonctionnement du MESRI.

Ainsi « L’intelligence stratégique agit donc comme un support aux décisions stratégiques, généralement non structurées (O’Brien et Marion, 1995), complexes, impliquant des dimensions politiques, qui sont hautement risquées et souvent irréversibles (Mintzberg et al. 1976). » (Bouzinab et al., 2017).

Ces auteurs, d’ailleurs, proposent un cadre théorique sur lequel nous nous appuyons en partie dans notre travail de veille pour l’Amue, puisqu’il permet de lier sous la forme d’un processus continu l’intelligence stratégique, les capacités dynamiques des organisations (comprendre ce qu’elles sont capables de faire avec quels moyens, quelles ressources…) et l’innovation.

On comprend bien ici la nécessité de capter des informations pour les transformer en connaissance et alimenter le processus de décision. Cette captation, pour nous, repose sur les outils de veille, dans tous les domaines.

La somme de plusieurs veilles comme veille stratégique

La veille stratégique est un type de veille informationnelle qui englobe l’ensemble des autres veilles, telles que la veille sociétale, la veille en entreprise, la veille concurrentielle, la veille commerciale, la veille métier, la veille fournisseur, la veille partenaires, la veille image, la veille juridique et réglementaire, la veille usages ou encore la veille technologique. Elle se compose du regroupement d’informations, comme un puzzle qui se remplit au fur et à mesure de pièces alimentées par les informations récoltées.  Une pensée à la veille de Jean Grisel, comme illustration de tout ceci, qui pendant de longues années a proposé un travail de veille de l’ESR pour l’ESR au sein de l’ex-CPU, aujourd’hui France Universités.

De la veille à la connaissance : la démarche prospective menée pour la Collection Numérique

Le sujet de la veille vers la prospective nous parait intéressant pour la communauté universitaire parce qu’il permet à la fois de prendre une position proactive sur le futur de l’Enseignement supérieur et de la recherche mais aussi de provoquer un lieu d’échange mutualisé entre les acteurs : nous parlons bien ici de notre intention avec la Collection Numérique.

Notre souhait est d’alimenter tous les acteurs adhérents de l’Amue dans un souci de mobilisation, c’est-à-dire de préparer les esprits aux changements possibles et souhaitables.

Les cinq étapes de la prospective (selon H. de Jouvenel de Futuribles) :

Définition du problème et choix de l’horizon souhaité

De par la mission de l’Amue, notre veille prospective concerne le système d’informations de gestion de l’Enseignement supérieur et de la recherche et la transformation numérique dans lequel il intervient. Notre souhait est de maintenir le travail existant en apportant un point de vue usagers et acteurs des universités et établissements.

Construction du système et identification des variables clefs

Le système étudié est bien entendu le système de l’Enseignement supérieur et de la recherche français pour lequel nous récoltons les signaux forts (presses spécialisées ou généralistes) mais aussi les signaux faibles (associations professionnelles, groupe de travail…).

Recueil de données et identification des hypothèses

Nous réalisons alors plusieurs hypothèses de travail tentant de répondre à plusieurs questionnements en considérant une des variables clefs : quelle est l’évolution passée ? Quelle est l’évolution tendancielle ? Quelle rupture pourrait interrompre cette évolution ?

Construction souvent sous forme d’arborescence, des futurs possibles

 Nous envisageons alors deux types de scénario

  • Le scénario exploratoire destiné à explorer le champ des possibles en partant du présent.
  • Le scénario normatif ou stratégique qui ne part pas du présent mais d’un objectif (projet) à atteindre dans l’avenir dont il faut déterminer les étapes nécessaires à sa réalisation.

 Les choix stratégiques

L’étape finale consiste à rechercher des solutions pour l’avenir ou à définir un objectif (projet) qui est alors proposé aux décideurs comme préconisations ou suggestions.

En conclusion, pour alimenter la stratégie, il faut donc moissonner les informations par veille formelle ou informelle, autorisant le début d’un processus amenant à l’anticipation pour l’organisation publique que sont les universités et établissements. On contribue ainsi à une stratégie plus en adéquation avec la réalité de la capacité de son organisation.

Bibliographie :

Bouzinab, K., Selma, M. B., & Papadopoulos, A. (2017). L’articulation entre l’intelligence stratégique et l’approche par les capacités dynamiques : Un cadre d’analyse des antécédents de l’innovation. Revue internationale d’intelligence economique, 9(2), 15‑36.

Forest, F. (2021). Les universités en France : Nouvelle édition entièrement refondue, augmentée et mise à jour. Presses universitaires de Rouen et du Havre.

De Jouvenel, H. (1999). La démarche prospective. Un bref guide méthodologique. Paris. FUTURIBLES-PARIS-, 47-68.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of” unstructured” decision processes. Administrative science quarterly, 246‑275.

O’Brien, J. A. (1995). Les systèmes d’information de gestion. De Boeck Supérieur.

Un Rôle des technologies numériques dans les stratégies d’apprentissages des étudiants

En s’appuyant sur les travaux de Weinstein et Mayer (1986), les stratégies d’apprentissage peuvent être définies comme « des actes conscients (comportements, pensées, méthodes, moyens, procédures ou techniques) qui favorisent la démonstration des compétences et qui sont choisis en fonction de la situation et de l’objectif à atteindre » (Barbeau, Frenette, & Hébert, 2021). Pratiquement, pour nous, la situation s’appuie sur les moments dans sa formation où l’apprenant estime sa réussite quant au travail à mener pour valider son Unité d’Enseignement (UE), et évalue, en amont ou durant le déroulement des activités liées à l’apprentissage, les tâches à réaliser.

Dans une tâche simple, linéaire dans le temps, associée à une seule UE de sa formation, guidée par un seul enseignant, il est évident pour l’étudiant de s’autopositionner ou de se positionner au travers des discussions entre pairs, ou avec l’enseignant lors d’évaluation formative.

Pour des tâches plus complexes, c’est-à-dire amenant à la construction d’une compétence dans une organisation pédagogique conçue pour développer des compétences (GeorGes, Poumay, & Tardif, 2017), et pouvant potentiellement mobiliser plusieurs tâches dans plusieurs UE, nous pensons que les stratégies d’apprentissage sont plus difficiles à mener par l’étudiant, et ceci pourrait poser un souci à sa réussite. En effet, nous pensons, qu’elles nécessitent une compréhension de l’offre de formation dans sa globalité, et connaissance des compétences mobilisées par élément de formation. Cette information, le « quoi-faire pour monter en compétence », si vous me permettez cette expression,  est avec des formations qui se complexifient plus difficile à appréhender dans les éléments de communication liés au plan de formation : un synopsis, un fil d’Ariane dans le LMS ou autre communication sur la formation.

Nous partageons l’idée que l’introduction des technologies numériques dans l’environnement d’apprentissage agit sur la perception de l’environnement dans lequel l’étudiant apprend et peut interférer avec les choix de ses stratégies d’apprentissages (Al-Kadri et al., 2011; Al-Kadri et al., 2009; Gijbels et al., 2008). Elles ont ainsi un nouveau rôle à jouer : positionner le parcours réalisé de l’étudiant vis-à-vis de l’offre de formation globale.

Nous nous intéressons ainsi au cas de formation outillée par un LMS ou un e-portfolio. Nous pensons judicieux qu’un dashboard étudiant présentant une synthèse des éléments réalisés par cours mais aussi par compétences mobilisées ou acquises serait un plus. Pour ce dashboard, il est reconnu que « les points forts de ce tableau de bord sont au nombre de trois : 1) la participation des élèves au processus de conception globale, 2) la possibilité pour les élèves de personnaliser le tableau de bord, 3) la possibilité de définir des objectifs personnalisés » (Gras, Brun, & Boyer, 2020). Cette nouvelle rétroaction, idéalement affichée en homepage du cours e ligne lié la formation, pouvant prendre la forme de jauge (Fitzsimmons & Croft, 2018) offre une nouvelle vision plus globale de la formation et comment l’étudiant y répond ou a répondu avec succès ou non.

C’est ainsi le point de départ de nouveau choix dans les apprentissages des étudiants, qui pourront ainsi orienter leurs efforts vers les points à améliorer plus aisément et conduire à un succès dans les apprentissages.

Bibliographie

Al Kadri, H. M., Al-Moamary, M. S., & van der Vleuten, C. (2009). Students’ and teachers’ perceptions of clinical assessment program : A qualitative study in a PBL curriculum. BMC research notes, 2(1), 1‑7.

Al-Kadri, H. M., Al-Moamary, M. S., Roberts, C., & Van der Vleuten, C. P. (2012). Exploring assessment factors contributing to students’ study strategies : Literature review. Medical teacher, 34(sup1), S42‑S50.

Barbeau, N., Frenette, E., & Hébert, M.-H. (2021). Et si les stratégies d’apprentissage des étudiants et leurs perceptions envers l’évaluation des apprentissages avaient un lien avec l’ajustement académique dans un contexte de persévérance aux études universitaires? Revue internationale de pédagogie de l’enseignement supérieur, 37(2). https://doi.org/10.4000/ripes.2807

Fitzsimmons, P., & Croft, J. B. (2018). Check Your Dashboard, Your Gauges May Be High!

GeorGes, F., Poumay, M., & Tardif, J. (2017). Sept expériences d’appropriation des compétences. Organiser la formation à partir des compétences : Un pari gagnant pour l’apprentissage dans le supérieur, 151.

Gijbels, D., Segers, M., & Struyf, E. (2008). Constructivist learning environments and the (im) possibility to change students’ perceptions of assessment demands and approaches to learning. Instructional Science, 36(5), 431‑443.

Gras, B., Brun, A., & Boyer, A. (2020). For and by student dashboards design to address dropout. Dans Companion Proceedings 10th International Conference on Learning Analytics & Knowledge (LAK20), Workshop on Addressing Drop-Out Rates in Higher Education (ADORE’20).

Poumay, M., Tardif, J., Georges, F., & Scallon, G. (2017). Organiser la formation à partir des compétences : Un pari gagnant pour l’apprentissage dans le supérieur. (S.l.): De Boeck supérieur.

Weinstein, C. E., & Mayer, R. E. (1986). The teaching of learning strategies in M, wittrock (ED) hand book of research on teaching pp (315-327). New Yourk, Macillan.

Tous concernés par la sécurité numérique

Préambule : Edito paru dans l Collection numérique de l’Amue N°17 – Sécurité des systèmes d’information, octobre 2021

Des cibles fort probables pour les pirates

Dans le monde entier, les universités et établissements sont des cibles « intéressantes » pour les pirates. Et pour cause, elles concentrent en un seul point, des données personnelles sensibles en nombre (les usagers comme les membres) mais aussi des données de recherche potentiellement stratégiques économiquement (brevet, jeu de données, …) : il y a peu d’organisations publiques qui concentrent autant d’intérêt en termes de marchandisations des données collectées. Leur probabilité d’attaques est donc forte, et quotidiennement.  Vivre un piratage, c’est souvent l’occasion d’améliorer les pratiques numériques de l’organisation, de repenser les mécanismes, non pas comme un échec, mais comme une mise en évidence de pistes d’amélioration.

Des vulnérabilités au niveau du système d’information

Comme vous le lirez dans la plupart des articles, les risques de vulnérabilité du Système d’Information (SI) ne sont pas uniquement liés à des technologies pas ou peu entretenues (accès au matériel ou mise à jour logiciel), ce sont aussi des pratiques et usages d’employés ou d’usagers qui permettent ce type d’intrusion illégale. Par inadvertance, par manque de formation ou par négligence, il peut arriver que l’une des portes du SI (login ; Mot de Passe) s’ouvre en un seul point du système d’information, par exemple l’ouverture d’une pièce jointe associée à un mail.

Un impact sur l’organisation

On l’a vu dans le cas des Ransomwares, la perte des données produites par l’établissement, qu’elles soient scientifiques ou administratives, met l’activité de l’établissement dans une situation proche de la paralysie pour plusieurs jours voire semaines.  C’est un sujet stratégique pour l’organisation que de mieux appréhender la sécurité numérique.

Le risque de sécurité numérique et son traitement

Probabilité, vulnérabilité et impact sont les trois composants d’un risque en sécurité du système d’information (SSI) (CNRS, 2014). Traiter comme un risque pour l’organisation devient un autre paradigme de résolution, celui de rendre robuste son organisation en évaluant le risque : c’est bien de la stratégie de l’établissement ou de l’université dont on parle.

Ce numéro propose de regarder ce risque droit dans les yeux, en faisant ainsi la part belle à la vulgarisation des termes employés, à des recommandations d’institutions mais aussi à des témoignages de praticiens luttant au quotidien pour éviter le pire ou réparer les destructions.

Au fait, c’est quand la dernière fois que vous avez changé vos mots de passe ?

Bonne lecture.

Bibliographie

CNRS. (2014). Guide de Bonnes Pratiques pour les Administrateurs Systèmes et Réseaux. Repéré à https://gbp.resinfo.org/?p=70

ISO/CEI 27002. (2021). Dans Wikipédia. Repéré à https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=ISO/CEI_27002&oldid=180977061

Nunès, P. E. (2021). Les universités, cible de choix des hackeurs. La Matinale du Monde. Repéré dans Europresse 

Vers de nouveaux usages ?

Préambule : article paru dans la collection numérique de l’Amue N°16 – Usages numériques dans l’ESR, août 2021

Nouveaux usages

Nous avions déjà exprimé notre point de vue sur l‘importance de bien connaitre et comprendre les usages et pratiques professionnelles des acteurs (étudiants ou personnels) des universités et établissements lors de précédents articles : l’un des arguments est que dans une logique de conception centrée sur l’utilisateur, la solution a plus de chance de couvrir le besoin fonctionnel.

Ainsi, se pose un nouveau défi, comment provoquer la résolution des nouveaux usages numériques, non couverts à ce jour par toutes les solutions proposées dans le contexte du numérique universitaire ? Une des possibilités serait de développer un processus d’innovation qui s’appuierait sur un réseau d’entreprises extérieures à notre système universitaire – cette démarche existe dans les usages numériques de tous les jours – et de les challenger aux travers de cas relevant de problèmes non résolus à ce jour, des « irritants », compris ici comme ce qui peut nuire à l’usage et au bon fonctionnement selon la méthode agile.

Pour faire cela, aller vers les start-ups et les entreprises innovantes dans le numérique, nous devions davantage expliquer la vie de tous les jours des acteurs des universités : 1/sans DSI nationale, le MESRI est le seul qui compte sur ses opérateurs pour développer son numérique,  une véritable spécificité dans la fonction publique d’Etat 2/ nos usages, hors la classe ou non recherche, sont inconnus des entreprises pouvant nous aider.

Provoquer des nouvelles interactions : la journée Open Innovation avec M3M

Les premières Rencontres Open innovation autour du numérique universitaire sont nées de la convention entre l’Agence de Mutualisation des Universités et Etablissements (Amue) et Montpellier méditerranée métropole (M3M). Elles ont été organisées, les 5 et 6 juillet 2021, dans le deuxième meilleur incubateur mondial en 2018 et dans le TOP 5 en 2019 du classement UBI Global, le BIC (Business & Innovation Centre) de Montpellier. Ces rencontres, un dispositif innovant de l’Amue, ont permis, le temps d’une journée, de mettre en relation des acteurs de l’Enseignement supérieur et de la recherche français (principalement de la Région Occitanie cette année) avec l’écosystème numérique montpelliérain (start-up incubées ou entreprises innovantes adhérentes au cluster d’entreprises innovantes,  partenaire de l’événement, Digital 113).

Basée sur un concept d’Open Innovation, c’est-à-dire d’ouvrir son processus d’innovation en dehors de son organisation, cette journée implique de se poser la question de « avec qui » et « comment   partager », travail qui sera réalisé en amont afin de faciliter les échanges entre universités/établissements et les entreprises. 

Le temps d’une journée, les adhérents arrivant avec un projet numérique et un budget, ont rencontré des entreprises spécialistes d’un domaine (IA, Chatbot, IOT, nouveaux usages…) mais non présents dans le contexte de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (la vie des campus, la dévolution du patrimoine…). La finalité ? provoquer la rencontre avec les entreprises recrutées par les chargés d’affaire du BIC ou de Digital113 et favoriser la production de POC en lien avec les dispositifs de financement de la Délégation Interministérielle du Numérique (Dinum), représentée lors de cette journée par Mme Sabine Guillaume, que nous remercions.

Le rôle de l’Amue a été alors 1/la mise en relation (cette journée), 2/ la mutualisation d’expériences suite à cette mise en relation et enfin, 3/ l’orientation vers un financement « Plan de relance numérique » de la Dinum ou des propositions aux instances décisionnelles de l’Amue (CASP, CA, Copils…. )

Des problématiques des établissements et universités à la recherche de POC

L’ensemble des 19 irritants produits par les universités et établissements, que nous remercions chaleureusement pour leur disponibilité et créativité, est disponible en consultation :

Nous ne manquerons pas de vous informer de la suite réalisée.

Séminaire Numerev – Et si nous parlions de numérique universitaire ?

Date : jeudi 8 avril 2021 14:30

Lieu : En live : http://www.mshsud.tv/spip.php?article1023

Et si nous parlions de numérique universitaire ?

Résumé : 

A travers cette conférence nous tenterons d’expliciter les dynamiques inhérentes aux mutations (des ?) numériques, en les interrogeant dans leur complexité systémique et dans une logique de compréhension par et pour les acteurs de la gouvernance numérique, ces derniers étant tantôt maître d’ouvrage, tantôt utilisateur/usager ? Néanmoins ce sera là une expérience partagée car tous les acteurs de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche sont confrontés au quotidien à ces instrumentations/dispositifs/outils numériques, que nous qualifions de « numérique universitaire ».

Ce système universitaire est en pleine dynamique de changements. Un changement de cadre organisationnel, qui depuis le début du XXI° siècle, s’est ré-organisé sur des principes d’économie mondiale de la connaissance, que l’on accepte ou non, et, qui en France, a reçu des modifications réglementaires de manière régulière et successive. Mais aussi, un changement des usagers et membres, durant cette même période, qui avec l’arrivée des usages du numérique ont profondément évolué dans leur façon d’apprendre, de trouver l’information, de travailler ensemble, de dialoguer,…Système instable, obligation de mieux s’organiser, nouvelles pratiques numériques, développement de stratégie locale pour se distinguer, se différencier ou bien résister à une crise sanitaire, autant d’éléments qui nécessitent de développer une maturité numérique pour les universités et établissements au niveau de leur stratégie et de leur mise en œuvre, qui redessine finalement leur propre organisation.

Comment sont reliés les concepts de numérique et d’innovation dans les établissements de l’Enseignement supérieur ? Comment certains établissements ont adoucit l’effet « destructeur » de l’arrivée du numérique ? Quelle forme d’organisation a été mise en place pour accompagner les dispositifs numériques ? A l’heure où les réglementions tendent à développer l’autonomie de l’établissement, existe-t-il des points communs ?

Ressource : le diaporama

Présentation téléchargeable

Replay

Un grand merci à Lise Verlaet

Gouvernance du bateau The HigherEd digital : la place de l’expérience étudiant

Extrait du rapport de la délégation française au congrès Educause 2020

Mesdames et Messieurs, bienvenue à bord du bateau The HigherEd digital, un lieu où vous pourrez  comprendre le rôle de chacun mais aussi la volonté d’aller tous dans une même direction, un discours commun à toutes les présentations retenues dans ce congrès, quelle que soit la place dans l’université ou l’action dans le numérique universitaire de l’intervenant.

Figure 1 D’après Origami de Miguel Á. Padriñán sur Pixabay

Nous avons cette année proposé de couvrir le thème de l’expérience étudiants ou studentsX. Non pas comme expérience pour en relater les cas d’usages, ce sera fait dans les autres parties de ce rapport, mais bien comment les universités présentes à Educause organisent/augmentent la participation des étudiants dans les dispositifs numériques mis en place.

Il s’agit bien pour nous d’une question de gouvernance, compris ici comme « une technique de gestion sociale reposant sur la création d’une relation de confiance entre les différents partenaires du processus de décision politique. » (Pitseys, 2010). On y trouve aussi bien les dispositifs que les acteurs, les changeurs comme les changés, les processus et les outils permettant au bateau The HigherEd digital, nous prendrons cette image comme fil conducteur de cet article, d’être à la fois conduit par ceux qui tiennent la gouverne que ceux qui acceptent de prendre la direction choisie. Et parfois rament…

A.   Gouvernail et rameurs

La transformation numérique vue par eux

Notre choix pour comprendre la gouvernance mise en place dans certaines universités nord-américaines s’est porté sur les travaux de recherche d’Educause (Brooks, Lang, et Pelletier 2020). Nous avions déjà rendu compte des réflexions basées sur cette recherche-action menée par Educause dans le rapport de 2019 (Afonso et al., 2020, p.27). Cette année, l’équipe de recherche propose davantage,

plus en profondeur d’un point de vue organisation, en ciblant la transformation numérique menant au  succès de l’étudiant. 

Pour ce groupe d’experts, la transformation passe par plusieurs étapes ou paliers. Leur démarche consiste pour cette session à repérer comment la réussite étudiante contribue à transformer le numérique universitaire.

Dans la première étape, la digitization ou numérisation, les principaux résultats de cette étude sont « de rendre la priorité stratégique à la réussite des étudiants » et de « réorienter l’établissement d’une culture d’inscription vers une culture de diplomation ». La numérisation de l’information a conduit à plusieurs gains imprévus : « améliorations des catalogues de cours  et de la qualité des nominations des  conseillers. ». Dans une seconde étape, les experts reconnaissent que l’approche centrée sur la réussite étudiante « aide à mieux organiser l’information » en luttant contre « le manque de coordination » en insistant sur une gouvernance de la donnée (qui produit pour quoi ?). Elle nécessite « un effort considérable, nécessaire pour préparer les données existantes à l’intégration » d’un point de vue compétences, techniques ou managériales mais aussi d’un point de vue financier pour lever les obstacles. Les experts attirent l’attention sur les principales préoccupations qui sont liées à l’adoption par les utilisateurs finaux, sur l’introduction de complexités systémiques et sur les  pressions exercées sur la capacité de l’organisation à changer. Dans la troisième étape, celle où des systèmes aident à automatiser et à simplifier les processus, les professeurs et les étudiants adoptent les outils de réussite des étudiants mieux que prévu initialement. Enfin, dans cette étude, un dernier regard est porté sur cette complexité autour des données, en ajoutant le volet éthique et respect des données personnelles.

Quand l’université arrive à la cinquième et dernière étape,  les experts estiment qu’il y a bien transformation de l’institution.

Figure 2 : Parcours et pièges : transformation numérique de la réussite des étudiants (Brooks, Lang, et Pelletier 2020). Un merci spécial au Dr Christopher Brooks pour cette image.

En résumé, il est nécessaire de connaitre sa propre maturité institutionnelle en termes de technologies numériques et de planifier sa transformation numérique en la centrant sur la réussite étudiante.

Imaginer de nouveau l’engagement des étudiants.

La Florida State University a lancé une initiative d’engagement des étudiants il y a plus d’un an, sous l’appellation « Campus reimagined, a place of becomming » (Florida State University, 2020). Ce projet mené par Solveig Brown & Sean Brown propose une approche de l’expérience étudiant en donnant davantage la participation aux étudiants en amont des changements et en insistant sur le fait qu’être sur un campus doit avoir « la même magie qu’un parc d’attractions ». Les étudiants sont ainsi invités à participer à la reconstruction de leur campus.

Figure 3 : Appel à contribution des étudiants (Source Florida State University)

C’est un projet long que construit Florida State University de 2030, dans une logique progressive de combiner le virtuel et réel, mais aussi dans une logique de parcours étudiant, du prospect au diplômé. L’étudiant devenant un client de son parcours de formation. Pour cela, chaque étudiant apporte ses passions personnelles et ses expériences de vie uniques sur le campus.

Figure 4 : Faire correspondre la passion et la connaissance (Source Florida State University)

Ces entretiens auprès des étudiants ont pris la forme d‘atelier créatif et de projets demandés aux étudiants parmi lesquels on retrouve des améliorations du design des espace de cours, d’un point de vue matériel ou de planification de cours 

B.   Des expériences étudiants

La perception est tout : le point de vue des étudiants sur la technologie sur le campus

Pour connaitre le besoin étudiant, il est évident qu’il faille aller vers eux, par des ateliers comme cette initiative précédente, ou par des témoignages. Une des conférences du congrès de cette année, faisait la part belle à des retours d’expériences étudiants, session animée par JD White, VP, Gestion des produits chez Anthology Inc (White 2020). Bien que cet entretien ne soit pas représentatif de la communauté étudiante, nous avons décidé d’en extraire quelques extraits. Morceaux choisis.

Figure 5 : Retour d’expériences étudiants (White 2020)

Quatre étudiants, une femme et trois hommes, inscrits dans quatre établissements distincts : l’Université située à Wilkes Bare en Pennsylvanie, l’Université Central Michigan, l’Université du Kansas à Lawrence et l’Université Temple à Philadelphie. Ils sont tous invités à proposer une évolution idéale de leur vie d’étudiants en matière de technologies numériques, guidé par une série de questions posées par l’animateur.

Au sujet de la relation étudiant/institution, l’usage du smartphone comme moyen d’informations poussées est apprécié, « quand c’est utile, cela me permet de m’organiser ». Un des étudiants, tuteur d’étudiants plus jeunes, apprécie les dispositifs visuels de suivis d’étudiants et aimerait en avoir davantage. Un autre espère un service numérique afin que « nous puissions nous aider les et les autres, comme dans la classe, mais en dehors de la salle de classe ». Le Covid a marqué ces quatre témoins, et l’un d’eux estime que «  s’il y a quelque chose que cette pandémie m’a appris sur l’utilisation des technologies, c’est qu’il y a certainement des choses que nous ne pouvons pas remplacer par la technologie. ». Ils reconnaissent aussi « qu’il y a des processus qui n’auraient jamais dû être en ligne ou des demandes » car l’établissement disposait déjà de l’information.

Un autre sujet abordé, important aux USA, c’est l’impact des technologies numériques dans le choix de son établissement d’études. Déjà projeté dans un système universitaire fonctionnant avec le Covid comme contrainte, nous avons pu entendre que « Tout est virtuel donc j’y vais » ou bien « ils ont une visite virtuelle qui fait que je peux vraiment voir le campus », et dans les contacts ils privilégient « avec de bons systèmes en place » permettant de se  « sentir comme, si vous étiez en conversation en face à face ». Cela nous interroge sur la stratégie à mettre en œuvre (et les moyens) « Qu’ils soient physiques ou virtuels, les campus et les institutions doivent vraiment réfléchir au genre d’intention par laquelle ils installent ces parcours étudiant »

Dans les modalités d’inscription au cours, il apparait un personnage, le conseiller de cours, et comment la relation se passe avec l’étudiant. C’est à ce niveau que l’écueil est le plus important, certains témoins citant « que le mail est arrivé un peu tard » mais « C’est peut-être aussi de ma faute » ou bien que « le conseiller n’est pas disponible par rendez-vous avant trop longtemps ». Personnage accompagnant le choix du cours, nous constatons son rôle indispensable pour une organisation centrée sur l’étudiant.

Enfin certains étudiants perçoivent que la communication ne passe pas entre les bureaux administratifs qui fonctionnent parfois « en silo », obligeant l’étudiant à être porteur des messages interservices.   

L’animateur termine par les préconisations suivantes « Développez une compréhension du point de vue des étudiants sur la technologie sur le campus », « Écoutez des idées sur la façon d’intégrer les commentaires des étudiants dans votre stratégie technologique » et « Apprenez à intégrer la préparation à la carrière tout au long du parcours de l’étudiant »

C.   Quelques dispositifs emblématiques de ce sujet durant ce congrès

Nous avons fait le choix de porter à votre connaissance deux formes de régulations mises en œuvre autour de l’expérience étudiant. La première concerne des learning analytics (analyse de traces d’apprentissage) à l’Université d’Indiana-Université Purdue d’Indianapolis et à l’Université de Lynchburg. La seconde se déroule à l’Université d’Arizona, et comment sont développés des ateliers participatifs avec les étudiants ?

5 façons d’améliorer l’engagement et la réussite des étudiants.

L’amélioration par l’analyse des traces dans le LMS de Google Cloud est proposée comme retour d’expériences.  Mathew Rust propose de faire de la prédiction de réussite à partir de mesure sur Canvas LMS, un score d’engagements, des learning analytics en relation avec Google Cloud.

Figure 6 Score d’engagement étudiant par Mathew Rust (Rust et Butcher 2020)

Nous nous gardons bien de faire l’apologie de ce type de régulation, ignorant les précautions RGPD mises en œuvre dans cette expérience dans le contexte US et émettant des doutes sur l’indicateur montré sur la diapositive lors de cette conférence.

Le second témoignage de Charley Butcher propose de rendre compte de son expérience dans son université au travers d’enquête via la plateforme de formation. On retiendra que les étudiants dans ce cas précis et majoritairement voulaient une session de cours en ligne et synchrone proposée en replay, avec une classe virtuelle en continuité e une forte présence des enseignants.

Figure 7 : Retour d’expériences par Charley Butcher (Rust et Butcher 2020)

Issu, entre autres, de ces deux expériences, il est proposé par les protagonistes, sous le regard de Google, 5 façons d’améliorer l’engagement et la réussite des étudiants :

  • permettre au personnel enseignant de travailler en petit groupe
  • faire travailler les élèves ensemble, collaborer et discuter en temps réel
  • examiner les empreintes numériques laissées derrière vous pour mieux comprendre votre façon d’enseigner et d’apprendre
  • Travailler avec des collègues sur le campus et aider les professeurs à partager leurs techniques d’enseignement à distance
  • fournir aux conseillers une boîte à outils de mesure qui peut les aider à intervenir rapidement et à utiliser des coups de pouce aux étudiants

Pour aider nos élèves à courir, il faut les faire trébucher : une histoire de personnalisation apportée par les étudiants en situation d’amélioration continue

Le travail de transformation numérique à grande échelle de l’Université de l’Arizona passe par des ateliers avec les acteurs de l’université dont les étudiants. Cela prend la forme d’ateliers créatifs en mode agile durant lesquels il est proposé aux étudiants de participer à la refonte de certains services numériques, du concept jusqu’au design des écrans.

Figure 8 : ateliers participatifs (Aronson et Mcillece 2020)

Il ressort que l’étudiant apparait ainsi au centre du système universitaire représenté en trois pôles : l’administré, l’académique et la vie étudiante. Cette vision nous parait intéressante.

Figure 9 : l’étudiant au centre des trois situations de sa vie

La préconisation serait de mettre en œuvre ce type d’ateliers afin de percevoir le réel besoin des étudiants qui partage leur temps entre les rois pôles d’activités.

D.   Vogue la galère #Covid19

La dernière partie de notre article concerne (bien évidement ?) l’impact du Covid19 sur l’expérience étudiants et sur la gouvernance en période de crise recueillis auprès de l’université de Davenport (design des formations en mesurant l’impact sur les étudiants comme sur les organisations) et auprès de l’Université de Findlay, l’Université du sud du Mississippi et l’Université de Houston (mise en place d’un service d’alerte aux étudiants)

Design des formations à distance

À l’Université de Davenport, au Michigan, un élément clé de la transformation numérique est la transition vers un modèle d’apprentissage mixte, qui vise à offrir aux étudiants une flexibilité et une accessibilité accrues (Ferluga et Kowalczk 2020). Et cela avant la crise du Covid19. L’étudiant choisit son parcours en ligne synchrone ou asynchrone ou bien en présentiel, comme il le ressent.

Figure 10 : Le dispositif Flex de l’Université de Davenport (Source Educause)

En conséquence, les étudiants peuvent basculer entre les modalités d’apprentissage en fonction de leurs besoins individuels et de leur niveau de confort. Ce concept, nommé Flex !, a été analysé d’un point de vue impact sur l’étudiant mais aussi sur l’organisation de l’université : c’est pour nous intéressant de penser ainsi, le double impact.

Figure 11 : Point de vue étudiant
Figure 12 : Point de vue de l’université

Bien entendu, cette expérience, préfiguratrice des solutions mises en place pour la crise sanitaire a permis, selon les collègues la relatant, d’atténuer l’organisation de la mise à distance provoquée par la crise sanitaire.

L’alerte aux étudiants

Nous avons constaté, et la crise sanitaire y est pour quelque chose, la présence de témoignage de mise en place d’application sur smartphone pour pouvoir, alerter ou prévenir les étudiants de changement dû au Covid19. Comme en France d’ailleurs. Il est fort à parier que le mail étudiant est moins efficace qu’une information pousser sur le smartphone de l’étudiant, c’est le choix de ses projets.

Figure 13 : l’Université de Findlay, l’Université du sud du Mississippi et l’Université de Houston passent à une application

D’autres arguments sont aussi donnés sur la capacité à augmenter l’image de marque en amont du choix de l’étudiant, une des inquiétudes des universités américaines.

A.   Pour finir, quelques sources d’inspirations destinées aux gouvernances

Et nous finissons par trois préconisations aux gouvernances issues de l’intervention d’Alexander Brian (Mocquet 2020), un chercheur américain sur le numérique universitaire.

  • La première est de « que nos étudiants peuvent être étonnants (…) ils travaillent. Ils sont créatifs, réfléchis, engagés. Ils m’inspirent tous les jours. Je les considère comme un cadeau.»
  • La deuxième au lieu de répondre « à la terreur ou au stress en se retirant, en ne changeant rien, en protégeant à outrance », « il faut tendre la main, (…) c’est le moment idéal pour collaborer ». Il ajoute que « le campus a pu apprendre les uns des autres, au-delà des frontières nationales, au-delà des frontières des États encore plus. » : il insiste sur un monde plus open.
  • Enfin, en troisième, nous devons développer notre « sens de la justice sociale et de l’équité. » pour construire comment nous pouvons faire face au changement climatique.

De bien bons conseils pour les gouvernances, c’est-à-dire ceux qui tiennent le gouvernail, ceux qui rament et ceux qui utilisent les services numériques, une croisière du bateau The HigherEd digital  à créer tous ensemble, non ?  

Vogue, vogue, petit navire !

Figure 15 : la présentation PDF à télécharger

On est Libre à Max’

Article paru dans la collection numérique de l’Amue n°13

N°13 – Vive le Numérique libre, février 2021

Aborder le Libre en 2021, c’est le considérer dans son ensemble, depuis ceux qui le font à ceux qui l’utilisent en passant par ceux qui légifèrent. Essayer de comprendre son relatif succès dans les Universités et établissements, c’est s’interroger sur nos propres pratiques, parfois nos valeurs.

Pour l’usage, comprenons ici l’usage des technologies numériques dans notre quotidien, qu’il soit professionnel ou personnel, il a été longtemps considéré comme une pratique de pionniers, d’afficionados ou de militants : que ceux qui se reconnaissent nous pardonnent cette typologie restrictive et réductrice. Aujourd’hui, l’usage de solutions sous Licence Libre est plus accessible, mais aussi plus performant, avec des marques comme Wikipedia, Libre-Office, VLC media player, 7-zip, ThunderBird ou Mozilla Firefox pour ne citer qu’elles. C’est une alternative  peu coûteuse, et encore plus en ce moment, ne boudons pas l’économie faite ainsi, pour un usage « classique » d’un.e étudiant.e dans sa vie dans les universités et établissements combiné bien souvent par des solutions Libres utilisées dans le domaine de la formation et vie étudiante. 

On remarquera que dans les usages particuliers, il arrive de confondre Libre et gratuit. Ce qui n’est pas le cas dans le monde professionnel, convenons-en. Il existe une part de marché couverte par la contractualisation financière autour de prestations de services associées à des solutions Libres : formation, installation, conseil, audits… Et ce marché est aujourd’hui organisé en direction du monde universitaire.

Les universités et établissements sont adeptes aussi de solutions Libres avec des marques qui tiennent le haut du classement comme, bien évidemment en France, la plateforme de formation en ligne Moodle, mais aussi des solutions de messagerie, comme Zimbra ou bien Horde, et depuis le premier confinement, et sa nécessité associée de réaliser des classes virtuelles, BigBlueButton. Une enquête réalisée par la CPU durant le premier confinement de la crise sanitaire du COVID-19 a permis de montrer les principales solutions utilisées par les 43 universités répondantes.

Figure 1 : Solutions utilisées en confinement dans l’ESR FR (avril 2020)

Si on reconnait des marques propriétaires, on y reconnait aussi une déclaration de mises en place de solutions Libres pour assurer la continuité durant cette période difficile. Ces choix ont été pris dans chaque établissement, en tenant compte de ses capacités financières, mais aussi en termes de compétences, sa singularité. 

Et c’est sur les compétences professionnelles que nous terminerons cet article, en reconnaissant qu’adopter des solutions libres nécessite de manier des concepts dans leur globalité, de maitriser l’architecture logicielle de développement de solutions, de se maintenir en compétence mais aussi accepter de rentrer dans une logique de partage de compétences avec une communauté. Ce que nous sommes en fait.

Vous l’aurez compris, nous sommes toutes et tous des « Monsieur Jourdain », le Bourgeois Gentilhomme de Molière, et nous faisons du Libre sans le savoir : apprenons aujourd’hui à nous délecter du plaisir de découvrir que nous sommes aussi membres d’une communauté.