Autonomie des universités : Le point de vue d’une association européenne des universités

Extrait de Mocquet, B. (2017). La gouvernance universitaire et l’évolution des usages du numérique : nouveaux enjeux pour l’Enseignement Supérieur et la Recherche français (phdthesis). Université Michel de Montaigne - Bordeaux III. Consulté à l’adresse https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01758565/document

L’European University Association (EUA) est une association d’universités européennes qui vise à « soutenir le développement continu de la culture, de la société, de la technologie et de l’économie d’Europe ». La vision des universités européennes du futur est celle d’un système d’établissements universitaires avec des profils très diversifiés, offrant un large éventail de diplômes et facilitant la mobilité du personnel et des étudiants. Elle fait la promotion de l’autonomie des institutions, qui « doivent être capables de définir leur propre stratégie et de créer des partenariats dans leur propre intérêt ».

Chaque année, elle établit une expertise des différents états membres et propose la publication d’un rapport[1] présentant les profils d’universités analysées selon quatre pôles d’autonomie : organisation, finance, recrutement et académique.

En 2016, le profil de la France en termes d’autonomie universitaire révèle un indice d’environ 59% pour le pôle organisation, 45% pour les finances, 43% pour le recrutement, et 37% pour le pôle académique.

Ces indicateurs positionnent la France par rapport aux autres systèmes universitaires européens au niveau Moyen Bas pour l’autonomie d’organisation, de recrutement et des finances et Bas pour l’autonomie académique.

Indicateurs d’autonomie du système universitaire français en 2016 (source EUA).

La traduction de la fiche du profil de l’ESR français nous donne les éléments suivants pour les quatre pôles.

Pôle organisation

Les questions de gouvernance sont significativement réglementées par l’État, y compris le choix des critères, la durée du mandat et le remplacement du Président pour faute grave. Les structures de gouvernance comprennent des membres externes, en partie nommés par l’Université. Les universités ne peuvent pas complètement décider de leurs structures académiques, mais peuvent créer des nouvelles entités juridiques (composantes) au besoin.

Pôle financier

Les universités reçoivent une subvention annuelle de la part de l’État français, avec possibilité limitée de déplacer des fonds entre les catégories prédéfinies. Les universités peuvent emprunter de l’argent avec l’approbation d’une autorité externe. Certaines universités possèdent leurs biens immobiliers et peuvent vendre leurs bâtiments. Le niveau des frais de scolarité pour tous les types d’étudiants est défini par l’État.

Pôle recrutement

Le nombre de postes universitaires est réglementé par une autorité externe. Le recrutement pour certains cadres supérieurs est également effectué à l’extérieur sur la base des compétitions nationales. Les procédures de licenciement sont strictement réglementées en raison du statut de fonctionnaire de la plupart du personnel. Il existe des restrictions externes sur les promotions pour tout le personnel.

Pôle académique

L’admission à l’Université est entièrement réglementée par une autorité externe (baccalauréat), tandis que les universités ont la capacité de recruter avec sélection des étudiants au niveau Master. Tous les nouveaux les programmes d’études doivent être soumis à une accréditation préalable pour recevoir un financement.

[1] European University Association. (2017). University Autonomy in Europe III Country Profiles. European University Association. Consulté le 25 septembre 2017 à l’adresse http://www.eua.be/Libraries/publications/University-Autonomy-in-Europe-2017.pdf?sfvrsn=4

 

Mutualisation et performance des organisations publiques

Préambule : Dans sa thèse sur « Analyse des effets des pratiques de mutualisation sur la performance des organisations publiques locales : le cas des Services départementaux d’incendie et de secours » (Marin, 2014), l’auteur propose une analyse fort judicieuse et contemporaine de l’enjeu de la mutualisation  pour les collectivités territoriales. Cet article reprend ses principaux arguments transférés au contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche (ESR).

L’Organisation ESR : une organisation en réseau

Ayant une mission de service public commune, la formation, la recherche et l’insertion professionnelle, les universités et établissements mettent en œuvre des coopérations en poursuivant un objectif collectif d’efficience du service public. En ce sens, nous pensons que la communauté de l’Enseignement supérieur et de la recherche peut être considérée comme une organisation au sens de Crozier et Friedberg (1977) qui définissent l’organisation comme « un instrument que des acteurs sociaux se sont forgés pour régler leurs interactions de façon à obtenir le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres ».

Les relations au sein du réseau des universités et établissements sont aussi vecteur de dynamisme pour l’ensemble des acteurs. Notre histoire est basée sur ce réseau et sur la communauté d’individus qui le compose. Pour atteindre un niveau de performance satisfaisant de ce réseau, certains auteurs ont démontré qu’il faudrait s’appuyer sur sa capacité à créer un capital relationnel (Dyer, Singh, 1998) ou intellectuel (Assens, 2003) tout en développant la confiance entre les membres et leur réputation (Chériet, 2010). Cette forme de confiance se construit parfois au sein de groupes de travail inter-universitaires souvent à l’origine de la création de savoirs et savoir-faire, d’innovation et d’intelligence collective (Jacob, 1996).

Des raisons de la mutualisation des organisations

L’amélioration de la qualité du service pour les usagers dans le secteur public devient ainsi un point d’entrée stratégique. Cette amélioration, par exemple basée sur la performance et la compétitivité des organisations,  reposent sur leur capacité, ou non, à savoir mutualiser de manière efficace en particulier dans la mobilisation de ressources immatérielles (Sérieyx, 2000 ; Géniaux et Mira-Bonnardel, 2003).

Le mouvement engendré sur les organisations publiques dû en partie à l’efficience de moyens attribués, aux missions de plus en plus proches des usagers, aux évolutions des besoins des usagers, mais aussi au changement technologique pousse la montée en puissance de la mutualisation : il est de plus en plus compliqué de penser seul.

Coopération ou collaboration

Selon Pierre Marin, la coopération donne « la possibilité à plusieurs personnes de travailler à l’atteinte d’un même objectif par la mise en commun de tâches qui sont réalisées individuellement, isolément les unes des autres ». D’autre part, la collaboration fait référence au travail commun de plusieurs personnes, sur des tâches communes, partagées pour atteindre un même but (Olry-Louis, 2003). Dans le contexte qui nous intéresse, les collaborations se forment typiquement autour de problèmes que les partenaires ne savent pas ou ne peuvent pas résoudre seuls (Finn, 1996 ; Gray, 1989 ; Huxham, 1996 ; Pasquero, 1991)  : c’est d’ailleurs une des raisons initiales de la création de l’Agence de Mutualisation des Universités et Etablissements (AMUE) comme Groupement d’Intérêt Public. Coopération et collaboration sont des valeurs intrinsèques aux outils numériques d’aujourd’hui.

La mutualisation : le point ultime de la coopération et de la collaboration (Marin, 2014)

Il est courant, en matière de mutualisation, qu’il soit fait référence aux notions de collaboration ou coopération. Tant la coopération que la collaboration sont recherchées en matière de mutualisation, cela pouvant varier en fonction du secteur concerné, des organisations déjà en place, des cultures locales, ou des compétences détenues.

Parler de mutualisation, c’est « atteindre une compréhension mutuelle, une volonté collective, de la confiance et de la sympathie pour implémenter des préférences partagées » (March et Olsen, 1989) :  « Nous voyons ici que la collaboration est une forme de pratique de mutualisation. » (Marin, 2014).

La mutualisation offre aussi la possibilité de faire travailler ensemble des individus de différentes organisations et cela à plusieurs niveaux  stratégiques, opérationnels ou organisationnels. La mutualisation est aussi une forme de collaboration horizontale comme le proposent, Cruijssen et al. (2007), ce qui en fait un point commun avec le numérique qui horizontalise les relations entre individus.

L’alliance comme voie de mutualisation externe

La mutualisation externe à l’université ou à l’établissement serait une cible de l’évolution de nos organisations afin de réduire l’impact des contraintes endogènes et exogènes. Elle nécessite la mise en place d’un climat de confiance, climat qui peut être basé sur la l’alliance. C’est un des arguments de Pierre Marin pour lequel nous reprenons des références.

 Halloul (2001) nous rappelle que les alliances peuvent couvrir une multitude d’objectifs comme : partager les coûts et les risques des opérations de recherche et développement, accélérer le processus d’innovation, améliorer la qualité des services offerts au client, etc. Jaouen (2006) qui considère l’alliance comme étant « un accord de coopération symétrique entre deux firmes, basé sur un contrat formel ou non, dans le but de réaliser ensemble un projet ou d’établir une collaboration durable. Cet accord repose sur l’échange, le partage, l’acquisition ou la cession de ressources ou compétences, de façon réciproque entre les partenaires ». Les alliances doivent aussi pouvoir permettre aux organisations de « tirer parti de ressources sous-exploitées en les combinant avec des ressources apportées par un partenaire » (Mitchell et al., 2003 ).

L’alliance doit permettre de créer des modes gagnant-gagnant qui aborde le conflit des intérêts divergents (Hellriegel et al., 2010). Selon Wood et Gray (1991), la collaboration ne peut perdurer que si les parties prenantes peuvent satisfaire les attentes et les intérêts des autres sans pour autant être perdants. Il est bien ici « question de réciprocité dans le partage, ce que l’école behavioriste (en organisation) considère comme une technique de résolution des problèmes sur le mode » (Marin, 2014)

Des bénéfices espérés de la mutualisation

Pour l’Amue et ses établissements adhérents, les bénéfices concernent trois domaines pour reprendre son Directeur Stéphane Athanase (Athanase, 2015) : la construction des systèmes d’information, les formations associées à l’accompagnement au changement et la centrale d’achat.

 Au-delà de la mutualisation ?

Pour reprendre l’auteur,  la mutualisation « peut aussi avoir pour « simple » objectif de favoriser les collaborations, les échanges, les discussions entre des organisations distinctes voire même au sein d’une même organisation. La mutualisation sert alors de levier à la transparence interne par l’augmentation des collaborations, des échanges, et des discussions. »

Au-delà des effets de rationalisation, la mutualisation peut enfin permettre aux organisations, à travers la mutualisation de leurs moyens, d’être plus visible et plus lisible : le système Enseignement supérieur et de la recherche ne serait-il  pas globalement gagnant ?

BIBLIOGRAPHIE 

Assens Christophe, « Le réseau d’entreprises: vers une synthèse des connaissances », Management international, vol. 7, no 4, 2003, p. 49-59..

Athanase, S. (2015). Les gains de la mutualisation pour les universités. I2D – Information, données & documents, Volume 52(3), 58‑59.

Cheriet Froued, Performance et dynamiques des réseaux d’alliances stratégiques asymétriques, [s.l.] : UMR MOISA: Marchés, Organisations, Institutions et Stratégies d’Acteurs: CIHEAM-IAMM, CIRAD, INRA, Montpellier SupAgro, IRD-Montpellier,France, 2010.

Crozier Michel et Friedberg Erhard, L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective, Paris : Editions du Seuil, 1977. ISBN : 2020182203 9782020182201.

Cruijssen Frans, Cools Martine et Dullaert Wout, « Horizontal cooperation in logistics:Opportunities and impediments », Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, vol. 43, no 2, mars 2007, p. 129-142.

Dyer Jeffrey H. et Singh Harbir, « The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage », Academy of Management Review,vol. 23, no 4, 1 octobre 1998, p. 660-679.

Geniaux Isabelle et Mira-Bonnardel Sylvie, « Le réseau d’entreprises: d’organisation ou forme aboutie transistoire », Revue française de gestion, vol. 29, no 143, 1 avril 2003, p. 129-144.

Halloul Rached, « Comportements d’entreprises et alliances, repères et controverses », Laboratoire Redéploiement Industriel et Innovation, no 47, novembre 2001.

Hellriegel Don et Slocum John W Jr, Organizational Behavior, Édition : 13th, Mason,Ohio : South Western Educational Publishing, 15 janvier 2010, 564 p. ISBN : 9781439042250.

Jacob Réal, « L’organisation apprenante ou apprendre à apprendre en réseau », in présenté à 9e Congrès de l’Association internationale de psychologie du travail delangue française, Université de Sherbrooke, [s.n.], 29 août 1996.

Jaouen Annabelle, « Spécificités des alliances stratégiques dans le cas des très petites entreprises », Revue de l’économie méridionale, vol. 52, no 208, 10 janvier 2004, p. 263-282.

March James G et Olsen Johan P, Rediscovering institutions: the organizational basis of politics, New York : Free Press, 1989. ISBN : 0029201152 9780029201152.

Marin, P. (2014). Analyse des effets des pratiques de mutualisation sur la performance des organisations publiques locales : le cas des Services départementaux d’incendie et de secours, 471.

Mitchell Will, Dussauge Pierre et Garrette Bernard, « Formation et gouvernance des alliances entre concurrents$: une approche par les ressources », in , présenté à 12ème conférence de l’AIMS, Tunis, [s.n.], Juin 2003.

Olry-Louis Isabelle, « Coopérer et apprendre par le dialogue – enjeux et perspectives », L’Orientation scolaire et professionnelle, no 32/3, 1 septembre 2003, p. 343-358.

Serieyx Hervé, La nouvelle excellence: réussir dans l’économie nouvelle, Maxima, Paris : Maxima Laurent du Mesnil éditeur, 2000 (Qu’en pensent-ils$?), 191 p. ISBN : 2840012448 9782840012443

Wood, D. J., & Gray, B. (1991). Toward a comprehensive theory of collaboration. The Journal of Applied Behavioral Science, 27(2), 139-162.

 

 

Peut-on parler du numérique pour les élections départementales ?

Un petit billet pour se projeter dans une échéance très proche : les élections départementales du 22 et 29 mars prochain.

Peut-on parler du numérique pour les élections départementales ? Oui, on peut mais on doit surtout parler d’aménagement numérique du territoire.

Parmi les compétences de la loi du 27 janvier 2014 qui désigne le département en responsabilité sur les compétences en matière d’aide sociale, d’autonomie des personnes et de solidarité des territoires, nous parlons bien de la solidarité des territoires.

Nous ne parlerons pas de la fracture numérique. Ceux qui le souhaitent pourront se documenter et observer des controverses sur ce sujet. La fracture numérique  est plus complexe qu’un simple accès matériel à l’Internet, mais reconnaissons aisément que ne pas accéder à internet est un frein à son usage.

A la lecture de « La stratégie territoriale du très haut débit : outils méthodologiques »  nous retiendrons que “pour prévenir ce risque et faire entrer la France de plain pieds dans la société de l’information de demain, l’Etat s’est doté ces derniers mois d’outils législatifs et réglementaires, méthodologiques et financiers.

Ces outils ont des aspects complémentaires et permettent de s’attaquer à cette problématique :
- la loi n° 2009-1572 du 17 décembre 2009 relative à la lutte contre la fracture numérique
- la circulaire du 31 juillet 2009 du Premier Ministre aux préfets
- Le Schéma Directeur Territorial d’Aménagement Numérique
- Le Schéma Directeur FTTH (Fiber to the Home qui signifie littéralement en français : fibre optique jusqu’au domicile),
- La Stratégie de Cohérence Régionale d’Aménagement Numérique

C’est le schéma directeur territorial d’aménagement numérique qui est l’élément le plus intéressant à aborder ou à regarder dans les programmes des différents candidats.

Un schéma directeur territorial d’aménagement numérique, quesaco ?

A la lecture de « Le Schéma Directeur Territorial d’Aménagement Numérique », nous retiendrons qu’un schéma directeur territorial d’aménagement numérique (SDTAN) est un document administratif qui projette le territoire à court et moyen terme, il est établi par le Conseil Départemental :

  • décrivant une situation à atteindre en matière de couverture numérique du territoire considéré,
  • analysant le chemin à parcourir pour y parvenir et la part prévisible qu’y prendront les opérateurs privés,
  • arrêtant des orientations sur les actions publiques à mettre en œuvre pour accélérer l’atteinte de ces objectifs, ou simplement permettre de les atteindre.

Certains schémas sont en cours de réalisation et d’autres sont en projet, ou en cours de construction.

Mais pratiquement ?

La partie la plus visible est l’accès du trés-haut débit sur le territoire.

Le Plan France Très Haut Débit est une stratégie d’investissement visant à couvrir intégralement le territoire en très haut débit d’ici 2022. Lancé au printemps 2013, notamment par Axelle Lemaire Secrétaire d’Etat chargée du Numérique, il repose sur “un investissement de 20milliards d’euros en dix ans, partagé entre les opérateurs privés et les collectivités territoriales“.

Chacun d’entre nous peut le tester :

PO-FTHD
L’observatoire du trés-haut débit pour les Pyrénées-Orientales
Et bien testons et votons alors…

Le jour où j’ai compris l’effet des MOOC pour l’ESR

Pas besoin de revenir sur l’acronyme de MOOC ? Il est entré dans la sémantique professionnelle de tous ceux qui forment, enseignent en présentiel et/ou à distance.

Votre moteur de recherche préféré sera d’une grande aide si cette notion vous est inconnue et que cet article vous intéresse.

Lors d’un billet précédent, un zoom a été fait sur la collection de MOOC “Compétences numériques et C2i” sur la plateforme France université Numérique.

Au cœur du projet, il me vient aujourd’hui une curieuse impression : je crois avoir compris. Compris ce que peuvent réellement apporter les MOOC, en voici les éléments livrés tels quels.

Interroger notre pédagogie

En premier lieu, la modalité interroge car il faut bien se positionner pour pouvoir avoir une évaluation d’un dispositif de formation. Oserons-nous critiquer la modalité transmissive des objets vidéos des MOOCS, alors que nous opérons de la sorte dans nos amphithéatres ? Nous permettrons nous de dire qu’au moins à la fin nous sommes disponibles pour les questions, alors que des forums permettent un échange avec ou sans mon intervention ? Etions-nous disponibles, devant aller à une autre activité de notre passionnant métier ?

Travailler au de-là des frontières de nos universités

Quelle richesse que de partager la conception, l’animation d’un dispositif numérique répartis sur 4 établissements et près d’une vingtaine de personnes. On s’enrichit de l’autre, ce type de projet permet cette richesse d’échange et de point de vue. C’est une ouverture nouvelle au de-là de nos COMUE, de notre université, de nos régions…

Reconnaitre que c’est une mission de service public

En étant subventionné par le MENSR, plus particulièrement la DGESIOP/MNES cette collection nous interroge sur la mission de service public.

Tout le monde peut s’inscrire gratuitement, recevoir les cours, des réponses à ces questions, car l’animation est réalisée par des personnels de nos universités.

La moyenne d’âge étant de 40 ans, nous ne touchons pas à nos publics de formation initiale mais bien à des nouveaux usagers. N’est-ce-pas une mission mis au goût du jour de nos universités, la diffusion des savoirs tout au long de la vie ?

Démystifier le dispositif pour le dompter

Pour nos équipes, c’est une occasion de se confronter à ce qui  interrogeait sûrement chacun d’entre eux, à savoir, mais comment-ça marche ? quelle plateforme ? comment animer ? Chacun d’entre nous découvre cette interaction singulière, “Alors, vous ne donnez pas la réponse, mais vous aidez les inscrits à la trouver seuls ou entre eux“, mais finalement n’est-ce-pas une évaluation formative et l’occasion de bien réfléchir à notre acte pédagogique ?

Augmenter l’audience

Un dispositif qui touche plus de 10 000 inscriptions ne peut qu’interroger, j’habite une ville de 10000 habitants, et la comparaison m’effraie. C’est vrai, il s’agit peut-être d’inscriptions répétées, mais il y a au moins 3394 individus différents qui suivent cette collection.

stats
Nombre d’incriptions au 8 février 2015

Alors cela interroge, sur l’enjeu, la satisfaction de chacun d’eux et l’interrogation sur la persévérance qu’il faut avoir en tant que “suiveur” de MOOC.

C’est aussi l’occasion d’introduire du 2.0 dans nos dispositifs en mettant en ligne un compte officiel sur Twitter : @MoocFunC2i.

twitter
Compte officiel @MoocFunC2i

En conclusion

Et bien, aujourd’hui, je crois pouvoir comprendre que cette expérience nous enrichit, chacun des inscrits, des participants, des membres de l’équipe pédagogique… et si cela servait seulement à cela, c’est déjà beaucoup non ?

Résumé de ma thèse : La gouvernance universitaire et l’évolution des usages du numérique : Nouveaux enjeux pour l’Enseignement Supérieur et la Recherche français.

Thèse dirigée par Lise VIERIA

MICA-Axe ICIN, Université Bordeaux- Montaigne, France

Référence : Mocquet, B. (2017). La gouvernance universitaire et l’évolution des usages du numérique : nouveaux enjeux pour l’Enseignement Supérieur et la Recherche français (phdthesis). Université Michel de Montaigne – Bordeaux III. Consulté à l’adresse https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01758565/document

Soutenue le 12 décembre 2017

Résumé

Nous constatons que les universités sont confrontées à un double mouvement de la société sur leur organisation provoquant une nécessité de changement.

Le premier concerne l’environnement institutionnel changeant depuis la loi Enseignement Supérieur et de la Recherche de 2013 : passage à la responsabilité et compétences élargies, contraintes budgétaires fortes, évolutions sociales des apprenants, nouvelle pratique managériale dans le secteur public. Ce premier mouvement provoque pour nous un paradoxe : la naissance d’un phénomène d’isomorphisme institutionnel, les comportements des universités convergent quand bien même chacune d’elles tente d’être plus attractive que l’autre sur le marché de la formation tout au long de la vie.

Par ailleurs, un second mouvement, qui concerne les membres et les usagers des universités, apparaît au regard des usages des Technologies de l’information et de la communication (TIC) dans la société : la facilité d’accès à la connaissance au moyen de nouvelles plateformes, l’adoption des TIC dans la société catalysent cela.

En réaction à ces deux mouvements, nous estimons que les universités sont en changement. Nous tenterons de démontrer que l’instabilité provoquée par l’arrivée du numérique dans les universités est une occasion de faire évoluer le système universitaire, au point de créer un nouveau point d’équilibre s’appuyant sur une nouvelle gouvernance : la gouvernance numérique universitaire. Nous étayons notre question par un corps d’hypothèses constitué à partir de notre expérience personnelle et des repères de recherches scientifiques. C’est ainsi que nous faisons les hypothèses que (1) le système évolue vers une nouvelle gouvernance du numérique, orchestrant la transformation numérique de l’université en jouant des flux informationnels descendants et ascendants, que (2) des dispositifs numériques singulier à chaque université développent les usages du numériques des acteurs, et que (3) l’établissement tire bénéfice de cette réorganisation en terme d’image d de marque et positionnement au sein du système universitaire.

Pour notre observation, il s’agit bien de confronter la vision d’un praticien de la stratégie du numérique dans l’ESR, avec la décomposition de cette vision à travers le filtre de la complexité des disciplines universitaires mêlées dans cette stratégie, l’une enrichissant l’autre et inversement, nous possèderons ainsi une vision diplopique de notre objet de recherche.

Notre position épistémologique est centrée sur les relations entre les acteurs du système universitaire français et la signification des échanges. Elle s’appuie sur un modèle inductif et interprétatif qui se construit à partir des observations de terrains, et dans lequel nous cherchons des significations. Cette épistémologie est constructiviste.

Concernant l’observation des acteurs en charge du pilotage de la gouvernance des établissements de l’ESR, nous mettons à profit notre propre statut d’acteur au sein du système universitaire pour adopter une position d’observation participante. Bien que de taille réduite, moins de 100 individus, ce groupe social ne se prête pas à une observation aisée, car il est de type fermé, et soumis à confidentialité stratégique. Notre position en facilite le recueil de données. La part de participation sera explicite dans cette méthodologie de recherche, nous, (chercheur) serons «  participant et observateur à temps partiel », c’est-à-dire « participant en public et observateur en privé ».

Etant donné la complexité, d’un point de vue systémique, de l’objet de recherche étudié, nous mettons en œuvre une méthodologie qui s’appuie sur une superposition d’études de cas. Chacune d’entre elle devient alors une unité d’analyse permettant de collecter un ensemble de données empiriques dans un environnement situé et cela indépendamment à travers les sciences de l’information et de la communication. Nous construisons les analyses à partir de cinq terrains complémentaires pour vérifier le corps d’hypothèses, non pas dans un souci de comparaison de terrains, mais bien de vérification partielle d’une ou plusieurs hypothèses au sein d’un terrain d’observation.

En guise de conclusion, nous estimons que la régulation des outils et méthodes mises en œuvre dépend des usages des outils et méthodes précédemment mis en place, d’un porte-parole, faisant corps avec la gouvernance des établissements, et de sa capacité à capter et à corriger, accompagné dans son raisonnement par des usagers.

Selon nous, une nouvelle gouvernance maitrisée, comprenant et agissant en amont de la mise en place des outils des TIC, permet aux universités de développer des spécificités les différenciants des autres établissements et améliorant leur existence dans le paysage de l’ESR.

Sur la base des analyses de ces expériences et de questionnement sur cette notion de gouvernance du numérique universitaire, cette thèse souhaite contribuer à la réflexion sur les gouvernances d’universités, afin qu’elles puissent mieux appréhender l’éducation supérieure du XXIe siècle.

Mots clés : Gouvernance numérique universitaire, TIC, Évolution des organisations, Système universitaire, Dispositif numérique, Usages du numérique, Universités.

Une Frise du numérique dans l’enseignement supérieur français

Faisons un tour d’horizon des principales dates qui ont fondées le numérique de l’enseignement supérieur, ces dates étant repérées par la création de dispositifs permettant le développement du numérique depuis 1992.
Pourquoi 1992 ? Les années 1980-1990 ont fait entrée la France, par l’intermédiaire de l’évolution de l’opérateur historique France Telecom, dans une période de son histoire marquée par la numérisation du réseau : passage de l’analogique au numérique dans les transmissions . L’histoire avant 1992 est ainsi lié eu développement de l’infrastructure des territoires et donc des universités.
Cette frise est en construction et fera l’objet d’une communication ultèrieure, n’hésitez pas à nous contacter pour apporter des éléments complémentaires.