un système universitaire européen en pleine mutation

Article paru dans la Collection du numérique de l’AMUE N°11 – Europe universitaire et numérique, octobre 2020

Lors du sommet de Göteborg, en 2017, les dirigeants de l’UE ont exposé leur vision de l’éducation et de la culture qui passent selon eux par un espace européen de l’éducation, allant au-delà des échanges Erasmus+ et prenant la forme d’universités européennes.

Les universités européennes sont des alliances transnationales qui deviendront les universités de demain en promouvant les valeurs et l’identité européennes et en révolutionnant la qualité et la compétitivité de l’enseignement supérieur européen. (Commission Européenne, 2020)

En juillet 2020, la commission européenne annonce 41 alliances, regroupant 280 universités et établissements d’enseignement supérieur issus des 27 états membres de l’UE, de l’Islande, la Norvège, la Serbie, la Turquie et la Grande-Bretagne.

Les critères d’alliance sont au moins d’appartenir à 3 états membres de l’UE, la création de campus européen interuniversitaire dans lequel nous retenons concernant l’impact sur le numérique universitaire français :

  • les mobilités étudiantes et professionnelles se mettent en place : SI FVE et SI RH
  • des équipes de recherche se regroupent pour permettre l’échange de données (Big-Data) : SI Recherche
  • les étudiants peuvent concevoir leurs propres programmes d’études de manière flexibles, menant à un diplôme européen : SI FVE

L’Europe distingue les coordinateurs de projet et les porteurs de projet.

En France, 33 universités ou établissements sont lauréats de l’initiative : 6  coordinateurs et 27 porteurs (Liste complète en annexe)

Les universités européennes  vont fonctionner dans un premier temps entre 2021 et 2027 : c’est ce calendrier qui attire notre attention pour le prochain contrat de l’Agence.

Des acteurs clés peu accompagnés au numérique en France

Les relations internationales

Historiquement, les acteurs dans les universités sont au sein des services relations internationales avec ou pas d’appui des DSI puisque le SI était fourni en mode SAAS (MoveOn par ex.). Il y a de la double saisie, des import/export par fichier entre le SI de l’université et ce service.

Erasmus + et Erasmus without paper (EWP)

Depuis Mars 2020, la commission européenne a monté l’exigence numérique auprès des universités en exigeant le passage à « Erasmus without paper » aux universités, sans quoi elles ne seraient plus éligibles aux subventions européennes. Il s’agit d’une série de services accessibles depuis une application et permettant la facilitation des échanges de données avant le départ de l’étudiant en mobilité, mais aussi l’ouverture de services à l’arrivée. La volonté de l’Europe est d’accroître les échanges étudiants entre états membres et de mettre le numérique comme prérequis. La France est en retard vis-à-vis d’autres pays européens.

Un constat de changement

Le manque de services disponibles pour les étudiants combiné à l’exigence de l’UE provoque une réaction des établissements qui se retrouvent dans l’obligation de mettre en œuvre EWP au sein de leur SI. Il s’agrège alors aux RI des membres des DSI, constaté lors des dernières visioconférences d’Erasmus+ (plus de 250 présents). Comment accompagner les RI à la transformation numérique ? Quel accompagnement peut-on proposer au DSI ?

L’arrivée des universités européennes fait apparaitre des nécessités de diplomation au sein de ces ententes : comment notre SI va s’adapter à cela ?

Les 33 établissements français impliqués dans les universités européennes sur les deux appels à projets

6  établissements français sont coordinateurs d’un projet d’Université européenne en 2019

10 établissements sont porteurs d’un projet d’Université européenne en 2019

17 établissements sont associés aux porteurs d’un projet d’Université européenne en 2020

Le télétravail, subi ou géré, quotidien ou exceptionnel, c’est toujours du travail !

Article extrait de la Collection numérique de l’AMUE N°10 – Des usages numériques multiples et variés dans le contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche  saison 2, juillet 2020. Co-écrit avec David Rongeat

En période de changement de pratiques professionnelles, des initiatives émergent, des réflexions s’engagent, des conclusions s’imposent. Retour sur le partage de bonnes pratiques proposé par l’Amue

Le contexte

La crise sanitaire récente du COVID-19 a plongé subitement les universités et établissements dans une nouvelle forme d’organisations du travail, le télétravail subi de Tarik Chakor ou e-confinement de Divina Frau-Meigs. Nous considérons que la mise en place de ce télétravail a été perçue comme subie par beaucoup de membres des universités, quelques soient leurs statuts ou leurs fonctions : présence des enfants au domicile en maintenant une activité professionnelle à temps plein, utilisation de matériel personnel, installation d’un poste de travail de l’université dans un espace du domicile, installation d’un flou personnel/professionnel dans sa relation avec les collègues… Pour autant, globalement, chacun a pris sur lui afin de permettre la continuité du service public.

Des situations inégales

Certains membres avaient déjà une expérience du télétravail avant cette crise sanitaire, d’autres non. Nous avions déjà abordé cette question en 2019 lors d’un webinaire intitulé « Numérique et organisation : 1+1 devient 3 » voulant accentuer par ce titre, que nous étions dans une nouvelle situation de travail, où numérique et management s’entremêlent. Lors de ce webinaire, le Professeur Patrice Flichy, sociologue à l’Université Gustave Eiffel, revenait sur les relations entre le travail et le numérique, en citant des cas courants de métiers de l’Université d’entrelacement, le télétravail en étant un.

Interview de Patrice Flichy à la Centrif de l’Université Gustave Eiffel

Mis en place une ou plusieurs journées hebdomadaires pour certains établissements, à l’étude ou absent de l’organisation de travail pour d’autres, le télétravail induit des questionnements, une organisation, une gestion et un management différents, mais aussi la possibilité de risques psycho-sociaux.

Un recueil de bonnes pratiques et de références

Pour accompagner cet effort à fournir, l’Amue a souhaité répondre présente dès le début en proposant des idées, des orientations et des retours d’expérience, pour gérer au mieux ce changement. Un certain nombre de bonnes pratiques autour du télétravail, et plus globalement de la prise de distance dans sa pratique professionnelle (ceci incluant la pédagogie) ont été proposés.

Retour d’expérience et bonnes pratiques http://www.amue.fr/presentation/articles/article/teletravail-on-partage-les-bonnes-pratiques/

et maintenant ?

S’il est clair que le télétravail subi a levé la plupart des freins tech-nologiques, parfois non sans mal ni énergie de la part de ceux qui font le numérique des universités et établissements, il restera de cette expérience des ressentis humains singuliers qui devront servir d’expériences. Cette capitalisation d’expériences, bonnes ou mau-vaises, devra être perçue comme une nouvelle connaissance de soi, de son organisation. C’est tout l’enjeu de ce prochain semestre afin de construire ce nouveau télétravail, plein partiel ou inexistant, selon….

Vous avez dit smart campus ?

Vous avez dit smart campus Extrait de la collection numérique n°7 de l’Amue  

Le terme Smart-city ou « ville intelligente », désigne une ville qui utilise les technologies numériques afin d’optimiser son efficacité opérationnelle, et d’améliorer la qualité des services urbains (eau, électricité, gaz, transports collectifs, équipements publics, bâtiments…) (Caragliu, Del Bo, & Nijkamp, 2011). Cela favoriserait potentiellement l’implication de chacun de ses habitants. (Guglielmi, G. J. 2015).

Selon Rudolf Giffinger (2007) l’action de la ville intelligente porte sur six domaines essentiels : l’économie, la mobilité, l’environnement, les habitants, le mode de vie, l’administration.

Les campus sont-ils des mini-villes ?

Bien que l’on retrouve des similitudes en termes de caractéristiques (vie économique propre, mobilité des membres et des usagers, environnement typique mêlant, espaces de loisirs, de travail ou les non-lieux, espaces interchangeables où l’être humain reste anonyme (Augé, 1995), habitants partageant les valeurs de la communauté universitaire et un mode de vie, tout ceci géré administrativement par la gouvernance de l’université)  pour Florence Kohler « les campus ne sont pas des morceaux de ville comme les autres ». Elle ajoute que « l’ensemble des services du campus est à penser comme la réponse aux besoins d’une communauté universitaire particulière » (Kohler, 2017), et suggère une approche de co-design entre les usagers, les membres et la direction de l’établissement.

Et les smart campus ?

Dans un article récent (Vasileva et al., 2018), les auteurs nous informent que dans l’ensemble, « l’analyse de la littérature suggère qu’en décrivant un «campus intelligent» ou « smart campus », l’accent reste mis sur la technologie numérique en tant qu’élément clé sans tenter de fournir une définition ou de la relier aux objectifs plus larges de l’institution universitaire ».

Un travail de définition retient pourtant notre attention,  le « Smart Campus »  serait « l’art d’utiliser l’Internet des objets, la fusion de données, le Cloud Computing, l’exploration de données, et d’autres technologies de l’information, d’intégrer les systèmes d’informations indépendants et les ressources des écoles en un tout organique avec une capacité de collaboration, ainsi qu’une capacité à produire des services soutenant le développement de l’université » (Xiong, 2017)

Cette description d’un campus intelligent met ainsi l’accent sur l’intégration des systèmes d’information, des données et de leurs analyses dans une volonté d’apporter des meilleurs services à l’usager du campus, mais aussi à la direction

Pour plus d’informations
Augé, M. (1995). Non-lieux. verso.
Kohler, F. (2017). Dynamiques d’évolution des espaces et des campus universitaires à l’heure du numérique. Administration Education, N° 156(4), 21‑28.
Vasileva, R., Rodrigues, L., Hughes, N., Greenhalgh, C., Goulden, M., & Tennison, J. (2018). What Smart Campuses Can Teach Us about Smart Cities : User Experiences and Open Data. Information, 9(10), 251. https://doi.org/10.3390/info9100251
Xiong, L. (2017). A Study on Smart Campus Model in the Era of Big Data. 87, 4.  

L’approche par la donnée et sa liaison au facteur humain

L’approche par la donnée possède quand l’on s’y penche un caractère très technique de l’activité d’une organisation universitaire, universitaire ici s’entendant comme concernant les universités et les établissements.
S’appuyant sur ce que les services échangent, produisent ou récoltent, la donnée universitaire vit avec son jeu de métadonnées et ces processus métiers associés : il en résulte parfois un agglomérat de spécificités de forme de ces données.
Le risque est alors grand de faire de la gouvernance de la donnée universitaire un objet purement technique, là où l’humain, nos usagers comme nos membres de l’université sont particulièrement concernés. Des mouvements très récents apparaissant de manière systématique sous l’appellation user-centric dans les systèmes d’information. Intéressons-nous ainsi aux usagers.
La donnée et les étudiants
L’Enseignement supérieur et de la recherche est parfois considéré comme un marché, celui de la connaissance, l’étudiant ou le stagiaire pourrait être ainsi considéré comme un « client » d’un point de vue système d’information. La donnée liée à l’étudiant est aujourd’hui partout avec la multiplication des canaux (réseaux socionumériques, connexion wifi sur le campus, prêt de livre, traces sur la plateforme de formation…) : ce sont autant de points de contacts avec lui. Tout l’enjeu serait d’obtenir une vision 360° de l’étudiant pour lui adresser le bon message au bon moment et personnaliser son expérience tout au long de son parcours de formation ou de sa vie étudiante. On voit ici aussi la précaution à prendre en termes de respect règlement général sur la protection des données (RGPD).
La donnée et les membres de l’établissement
Avec les membres, le rapport à la donnée est double. Comme les étudiants, l’université détient des données sur chacun des membres, données professionnelles (RH, financière,…) mais aussi à caractères personnels au sens de la CNIL. Mieux connaitre ses membres en respectant le RGPD, pourrait faciliter l’expérience de chacun d’entre nous, nous évitant, par exemple, des multiples saisies lors de nos démarches administratives internes (promotion, frais de mission, déclaration de service…). On pourrait aussi permettre également la personnalisation des outils en fonction du type de statut, du contrat…
Mais la donnée pour les membres c’est aussi le respect de la qualité des données, quelle que soit notre fonction dans l’organisation. Une bonne saisie, un étudiant qui change de filière en respectant le processus, la transmission de tout changement de situation personnelle, l’information de tout changement en cours d’année universitaire sont des exemples courants, qui nous concernent potentiellement tous, et pour lesquels nous devons penser tous et toutes à fiabiliser la donnée dans le système d’informations.
Au sein de la direction de l’établissement
Le pilotage par indicateurs analytiques, par exemple plafond d’emploi en RH, repose sur des seuils et sur des calculs s’appuyant sur la donnée. Dans ce cas la donnée permettrait avant tout d’anticiper les coûts, de prévoir avant de décider : c’est une aide à la décision qui deviendrait indispensable tant les universités et les établissements se complexifient.
Avec les partenaires
Le rôle crucial pris par la donnée pourrait la faire changer de valeur. Cela pourrait devenir un actif stratégique en interne, mais aussi pourrait également être valorisée auprès des partenaires, ou bien ouvertes.
En guise de conclusion, nous pensons que la donnée doit être abordée comme un concept global qui touche chacun d’entre nous, les acteurs de l’Enseignement supérieur et de la recherche.

Comment la mise en circulation des données pourrait induire la gouvernance du numérique de l’université ou de l’établissement ?

Dans son ouvrage consacré à rendre compte du succès d’internet, Benjamin Loveluck nous affirme que « la libre circulation de l’information (sous forme de code) [peut] devenir le principal socle de l’autonomie individuelle et collective ». Il définit ainsi une nouvelle idéologie, celle du « libéralisme informationnel », une sorte de « reformulation de la théorie politique libérale fondée sur les flux d’informations au sein des réseaux informatiques » (Loveluck, 2015). Il ajoute que cette modalité en réseau offre des nouvelles formes d’auto-régulations sociales et économiques au sein de la société.

L’open-data s’inspire de cette finalité de circulation de l’information. Ouvertes les données deviennent exploitables, exploitées et il y a une création de valeurs autour des services s’appuyant sur ces données. Par exemple, l’application «Trouve  ton  campus», créée en 2014 par l’association StrasWeb formée d’étudiants et de jeunes diplômés, permettait jusqu’en 2017  aux  étudiants  de  l’Université  de Strasbourg  de  visualiser  les  moyens  de  transports  dont  ils  disposent pour se rendre sur leur campus. C’est un bon exemple de « mise en circulation des données [qui] renouvelle les modes de faire (…) en s’appuyant sur des acteurs tiers qui produisent des services à partir de ses données » (Courmont, 2016), ici une association d’étudiants.

Exemples d’écran de cette application aujourd’hui fermée

Pour nos gouvernances, au sens de «  gouvernance  ou ensemble de dispositifs mis en œuvre par la firme pour réaliser des coordinations efficaces » (Côme, 2013), à quel moment cela deviendrait-il un enjeu stratégique du numérique de l’université ou établissement ? Pour nous, il s’agit de prendre conscience que « les données [ouvertes] sont devenues un enjeu de gouvernement à partir du moment où elles ont été mises en circulation. » (Courmont, 2016). C’est donc la conséquence de l’ouverture des données que nous conseillons de saisir d’un point de vue gouvernance du numérique de l’université ou de  l’établissement. Regardons-en quelques effets.                 

Un des premiers effets est de focaliser son attention stratégique sur la qualité des données de l’organisation et de percevoir leur richesse au sein de sa propre organisation : « attachées à des producteurs, conservées dans des silos « métiers », les données sont des instruments au service d’une politique publique sectorielle. » (Courmont, 2016). Les ouvrir, dans un premier temps en interne, permet de désectoriser son activité interne, et de la penser de manière plus systémique et globale : on devient ainsi facilement le consommateur de ses propres données ouvertes.

Un des deuxième effets, est la « capacité de contrôle de l’usage qui est fait de ses données. » (Courmont, 2016), et une des conséquences la mise en place d’ « une stratégie de régulation des flux de données. Par le choix des modalités de mise en circulation des données (licences, formats, etc.), elle encourage l’attachement de ses données à certains utilisateurs ou au contraire en limite d’autres. » (Courmont, 2016)

Enfin, un des troisième effets serait de redonner du pouvoir aux citoyens, certaines personnes de plus en plus nombreuses  souhaitant que « de plus en plus d’actions et de comportements soient régulés par des flux d’informations » persuadés que « si l’acteur public ne contrôle pas ces flux, il perd la maîtrise de ses politiques publiques.» (Courmont, 2016)

Ces trois effets, mais la liste n’est pas exhaustive, de l’ouverture des données sur la gouvernance du numérique nous montre qu’il est peut-être opportun aujourd’hui de bien percevoir les contours de l’open-data, de s’en saisir d’un point de vue stratégique plutôt que d’un point de vue législatif.

Courmont, A. (2016). Politiques des données urbaines. Ce que l’open data fait au gouvernement urbain. Sciences Po, Paris.

Côme, T. (2013). La gouvernance des universités. Gestion et management public, Volume 2/n°1(3), 1‑5.

Loveluck, B. (2015). Réseaux, libertés et contrôle: Une généalogie politique d’internet. Armand Colin.

Mise en œuvre du cloud computing dans le secteur public : facteurs et impact

Une étude intitulée Cloud Computing Implementation in The Public Sector: Factors and Impact (Sallehudin et al., 2019) parue récemment sur Asia-Pacific Journal of Information Technology and Multimedia examine la mise en œuvre du cloud computing en mesurant son adoption par l’organisation ainsi que ses performances dans le secteur public malaisien. Nous partageons ici les hypothèses du modèle de recherche pour entretenir le débat autour des effets du cloud computing.

Bien entendu le contexte malaisien du service public est bien différent du contexte européen, mais nous trouvons un intérêt à rendre compte de cette publication qui met en avant une démarche de caractérisations des hypothèses de réussite d’une mise en place de cloud computing.

Eléments théoriques

Cette étude appuie ses fondements sur plusieurs théories.  En premier lieu, la théorie de l’innovation de Rogers (2003) qui décrit l’adoption, et l’acceptation de l’innovation, en particulier dans les domaines de la recherche informatique. En second, le modèle prédictif des systèmes d’information  (Tornatzky & Fleischer, 1990) qui nous indique que l’influence de la décision d’usage dépend de trois éléments : la technologie, l’organisation et l’environnement. Enfin la mesure de la réussite d’une adoption des systèmes d’information par les organisations (Ayyash et al., 2012), réussite  qui se baserait sur une réduction des coûts d’exploitation informatique, une amélioration de la productivité et de la qualité des services.

169 agences publics comme terrain de recherche

Au total, 169 agences du secteur public malaisien ont participé à cette étude. Les données pour toutes les variables de l’étude ont été collectées à l’aide de questionnaires d’enquête auto-administrés et analysées par les chercheurs.

L’étude a montré que l’effet de l’efficacité opérationnelle de la mise en œuvre du cloud se situe au niveau le plus micro, proche de l’usager. L’étude révèle également que seuls les facteurs de caractéristiques technologiques, organisationnelles et humaines ont un effet significatif sur la mise en œuvre réussie du cloud computing.

Les résultats indiquent que le modèle fournit une bonne compréhension des facteurs de réussite.

Modèle de recherche

Huit hypothèses abordées par le modèle de recherche

Trois hypothèses technologiques

  • H1: L’avantage relatif, ou la perception qu’une innovation est perçue comme étant meilleure que les technologies existantes, a une incidence positive.
  • H2: La compatibilité, ou la mesure du degré auquel l’innovation est perçue comme étant en suite logique avec les solutions actuelles, affecte positivement la mise en œuvre du cloud computing.
  • H3: Les risques perçus autour de la sécurité et la confidentialité des données influent négativement.

Deux hypothèses organisationnelles

  • H4: L’appui par la gouvernance a un impact positif,
  • H5: La conduite du changement organisationnel, notamment la préparation financière, humaine et technique adaptés à l’innovation, influence positivement.

Deux hypothèses humaines

  • H6: L’innovation apportée par le personnel informatique a un impact positif
  • H7: les connaissances du personnel informatique ont un impact positif.

Une hypothèse en conséquence des autres

  • H8: La mise en œuvre de la technologie d’informatique en nuage a une incidence positive sur l’efficacité opérationnelle

Pour plus d’informations

 Ayyash, M. M., Ahmad, K., & Singh, D. (2012). A hybrid information system model for trust in e-government initiative adoption in public sector organisation. International Journal of Business Information Systems, 11(2), 162.

Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations. 5th edition, New York: Free Press.

Sallehudin, H., Razak, R. C., Ismail, M., Fadzil, A. F., & Baker, R. (2019). Cloud computing implementation in the public sector: factors and impact. 16. http://ejournal.ukm.my/apjitm/article/viewFile/30178/8975

Tornatzky, L. G., & Fleischer, M. (1990). The processes of technological innovation. Lexington, MA: Lexington Books.

Frise du numérique dans l’enseignement supérieur

Faisons un tour d’horizon des principales dates qui ont fondées le numérique de l’enseignement supérieur, ces dates étant repérées par la création de dispositifs permettant le développement du numérique depuis 1992.
Pourquoi 1992 ? Les années 1980-1990 ont fait entrée la France, par l’intermédiaire de l’évolution de l’opérateur historique France Telecom, dans une période de son histoire marquée par la numérisation du réseau : passage de l’analogique au numérique dans les transmissions . L’histoire avant 1992 est ainsi lié eu développement de l’infrastructure des territoires et donc des universités.
Cette frise s’arrête en 2016 à ce jour. Elle fera l’objet d’une mise à jour dans un futur proche. N’hésitez pas à nous contacter pour apporter des éléments complémentaires.

Transformer l’expérience étudiant

Ce texte est extrait du Rapport De la délégation française présente à EDUCAUSE 2018. L'intégralité peut être consulté ici  

De quoi parlons-nous ?

Dans le cadre du rapport de restitution sur la conférence Educause 2017, il avait été déjà abordé l’émergence de cette notion, qui pourrait se définir comme une approche de la construction des services numériques de l’Université dans laquelle les étudiants ou stagiaires influencent le contenu, les activités, le matériel et le rythme d’usages. Pour la délégation en 2017, il était rappelé alors que « Cette évolution se traduit par la mise en place de SI centrés sur l’étudiant, avant, pendant et après sa scolarité, mais aussi et surtout par des échanges et une co-construction des services dans un dialogue permanent avec les étudiants. » (Délégation française à Educause, 2018).

Nous comprenons ainsi que certains établissements et universités se transformeraient en institutions centrées sur l’étudiant en ayant pour challenge de mieux « comprendre et faire progresser le rôle de la technologie dans la définition de l’expérience de l’étudiant sur le campus (des candidats aux anciens élèves) » (Millichap & Dobbin, 2017). De ce fait les solutions IT prennent une autre forme, à l’image des solutions user-centrics[1] que nous trouvons dans les autres contextes numériques sociétaux. L’usage numérique, abordé dans les recherches francophones depuis 2012 par Jauréguiberry F. & Proulx S. ou Vidal G., serait alors un point d’entrée de la construction des nouvelles solutions IT.

C’est dans esprit que nous avons abordé la conférence de 2018.

Une tendance quantitativement en hausse depuis 3 ans

En parcourant les programmes de ces trois dernières années, nous constatons que le nombre de communications est en nette hausse, avec cette année 89 communications ou posters sur le thème « transformer l’expérience étudiant » alors que ce nombre était inférieur à 50 communications ou posters pour les deux années précédentes.

Figure 1: Nombre de communications sur le thème “Transformer l’expérience étudiant

Nous traduisons ce retour d’expériences d’universités ou établissements comme un fort intérêt pour cette approche, qui pour certaines des communications présentées est intimement lié à la réussite des étudiants, les deux se nourrissant mutuellement.

Lors de cette session de conférence, nous ne pouvions assister à l’ensemble des communications en 3 jours et nous avons focalisé notre attention sur certaines d’entre elles durant la conférence et avons complété cette présence par une lecture a posteriori des documents mis en ligne par les conférenciers.

Analyse des titres des 89 communications : vers une catégorisation annuelle des sujets abordés

Nous avons retenu arbitrairement 7 catégories. La plus importante en nombre de communications est la pédagogie numérique (39). Nous y avons regroupé toutes les communications s’inscrivant dans un projet de technologies appliquées dans la transformation de l’expérience d’apprentissage de l’étudiant. Cette catégorie contient les technologies abordées dans les autres parties de cette restitution (LMS, Blockchain, Réalité virtuelle, Learning analytics…). Nous nous concentrons dans cette partie davantage à la transformation organisationnelle des institutions (25), où comment mieux faire participer les étudiants dans la conception des dispositifs dans un objectif de réussite (10), comment intégrer l’usage numérique (8) en respectant des contraintes d’accessibilité (3). A la marge, nous retenons 2 communications sur l’entreprenariat et 1 sur l’e-réputation des étudiants. 

Figure 2: répartition par grands thèmes, données Conférence EDUCAUSE2018

Ce que nous proposons de retenir de cette édition sur l’organisation institutionnelle au service de la transformation de l’expérience étudiant

Nous nous positionnons dans une logique transformation des établissements et proposons modestement au travers de quelques expériences nord-américaines des éléments qui retiennent notre attention pour la mise en place de cette transformation de l’expérience étudiant.

Il ressort des 25 communications, une logique de dispositif global positionné au plus haut de l’organisation de l’institution et la finalité de ces dispositifs centré sur l’usager.

Nous retenons pour exemple de dispositifs globaux « Building and Sustaining a Higher Education Model for Transformative Student Success » de  la Fondation Bill & Melinda Gates et Deloitte, « How Smart Campuses Transform Student Engagement, Health, Productivity, and Retention » de Citylife Inc., « Your Teamwork Strategy Needs Some Help » d’Ucroo, « Exceeding Student Expectations by Modernizing Processes Across Your Institution » de l’université A&M du Texas « Redesigning Spaces, Services, and Training for Creative, Collaborative Student Experiences » de l’Université de New-York. Parmi les autres dispositifs globaux nous relevons dans l’organisation des usages du customer relationship management[2] (CRM) utilisé par trois universités au moins, du cloud et de  communication pensée 360°.

Pour la finalité student-centric les trois communications suivantes nous paraissent emblématiques de cette dynamique de changement : « Blurred Lines: Creating a Unified Student Experience » de l’University de Colorado Boulder,  « Leveraging the Cloud to Achieve Implementation Success and Support Institutional Change » de l’Université de Caroline du Nord à Wilmington et « Beyond Technology: Creating the Next-Generation Student Experience » de l’Université Johns-Hopkins à Baltimore.

Plutôt que de décrire les différentes communications, nous proposons de traiter des communs à des communications, il s’agit de :

  • la notion de parcours de l’expérience étudiant,
  • comment entrer en compréhension des usages numériques des étudiants,
  • et des modalités de participation des étudiants dans la construction du dispositif IT.

Propositions de schématisation de l’expérience étudiant

Raisonner en parcours

L’étude réalisée en 2016 par l’université privée John Hopkins en collaboration avec Deloitte, Epam, et Continuum U, restituée lors de cette conférence, propose une approche centrée étudiant. Lorsque cette université a identifié le besoin de remplacer son système d’information étudiants obsolète, elle a saisi l’occasion de repenser l’ensemble de son interaction avec les étudiants. Comme nous pouvons le voir sur la Figure 3, l’approche propose de considérer le parcours étudiant depuis sa candidature à  l’admission jusqu’à la relation alumni en sortie de diplomation, en passant bien évidemment par tous les services étudiants durant la formation (accompagnement, formation, conseil…). Un projet de transformation numérique et réel basé sur l’expérience étudiant, était ainsi né.

Figure 3 : Une approche centrée étudiant (John Hopkins University, Deloitte, Epam, & Continuum U, 2016)

Les orateurs conseillent d’identifier les opportunités de transformation, de piloter par la valeur de la formation, en évitant l’échec qui est couteux pour l’étudiant. Cette approche axé sur les étudiants dans l’écosystème numérique, tient compte de la stratégie et des processus, engage les parties prenantes (étudiants, professeurs et personnel) à construire le SI afin de créer une dynamique de changement. Cette forme de transformation permet de réduire les silos classiques de l’organisation de l’institution.

Utiliser le design thinking

Une autre proposition de schématisation de l’expérience étudiant est présentée dans une autre conférence. Il s’agit de l’étude réalisée pour l’Université d’État de Portland (Bass, Jhaj, Kelly, & VanDerSchaaf, 2018). L’approche cible un usage centré étudiant du SI et propose un schéma de conduite du changement de l’expérience étudiante courante, à gauche sur la Figure 4, vers une expérience étudiant future. En proposant une mise en parallèle de quatre axes de construction de ce changement (réseau de service coordonné, carte d’interactions, expérience usagers et design) et quatre étapes (découvrir, concevoir, implanter et utiliser), les participants identifient des moyens concrets d’appliquer le design thinking pour transformer les expériences numériques des étudiants en dispositifs numériques.

Figure 4 : Construction de la meilleure expérience étudiant en mode design thinking (Bass, Jhaj, Kelly, & VanDerSchaaf, 2018) Portland University State

Le design thinking est selon eux une compétence essentielle, qui permet d’innover et de tirer parti du centrage sur l’utilisateur en l’impliquant et du prototypage rapide.

Centrer le point de vues

Une troisième représentation de l’expérience est proposée par l’université Boulder Colorado. Il existait plus de 100 systèmes destinés aux étudiants offrant divers services aux étudiants de CU Boulder, ainsi que des centaines de formulaires permettant d’initier divers processus. Le projet USE (Unified Student Experience) présenté, en poster à la conférence, vise à remédier à cela en créant un point de départ unique et simple à partir duquel chacun de ces systèmes et processus peut être trouvé. Ce nouveau portail propose que l’étudiant ne voit plus quel système est en train de le renseigner.

Figure 5 : Création d’une expérience étudiante unifiée à l’université Boulder Colorado (Paul O’Brian, Elaine Schriefer, & Robin Swif, 2018)

Des groupes de travail pour permettre cette transformation ont été mis en place (stratégie, authentification unique, usages numériques, parties prenantes, approche processus et approche usagers). Certains groupes sont constitués d’étudiants, nous en parlerons plus tard, c’est un des éléments caractérisant cette approche de construction.

Pour une meilleure compréhension de leur usager, l’étudiant.

Par l’utilisation d’un CRM

Trois universités ont proposé de relater leur pratique courante d’un logiciel de gestion de la relation client (CRM) dans la gestion de la relation avec chaque étudiant : School of Business University of Colorado Boulder, Cornell University et Indiana University. Au-delà de l’outil en lui-même, le CRM est une stratégie de personnalisation des interactions des étudiants avec l’établissement, de la pré-admission à la diplomation.  

Figure 6 : le logiciel CRM fournit des fonctionnalités aux entreprises quatre segments: ventes, marketing, service à la clientèle et commerce numérique (Iturbe, Joffrey, & Tompkins, 2018)

Dans cette étude de cas des trois universités nord-américaines, nous voyons bien l’intérêt de gérer les étudiants comme des clients de l’institution, le coût des frais d’inscriptions étant plus que conséquent.

Nous pourrions imaginer un transfert vers les universités européennes, qui souhaitent gérer leurs alumnis dans le même dispositif numérique.

Par mise en œuvre d’une démarche d’analyse par stéréotypie

Nous revenons sur l’étude de 2016 produite par l’université privée John Hopkins en collaboration avec Deloitte, Epam, et Continuum U, restituée lors de cette conférence. L’approche proposée ici pour mieux être en compréhension de l’usager est le raisonnement par typologie, une science de l’élaboration des types, facilitant l’analyse d’une réalité complexe et la classification.

La classification proposée est représentée Figure 7, selon deux axes de raisonnement : l’abscisse représente le besoin de l’usager, du besoin de direction au besoin de contrôler, et l’ordonnée l’orientation de l’usager, de la découverte à l’objectif précis. Bien entendu, les orateurs rappellent que cet outil permet une meilleure compréhension des usagers, qui sont par nature plus complexes que les quatre profils proposés : le navigateur, le chercheur, le voyageur et le pionnier. L’étudiant-navigateur est à l’université avec un objectif clair en tête, mais il a besoin d’être guider pour maîtriser le système universitaire et s’acclimater à la ville et à la vie au campus. L’étudiant-chercheur possède un sens clair de son but, et sait souvent exactement ce qu’il veut faire après l’obtention du diplôme. Il sait comment le système universitaire fonctionne et ne peut pas être surchargé par des processus qui le ralentissent.

Figure 7 Les types d’étudiants (John Hopkins University, Deloitte, Epam, & Continuum U, 2016)

L’étudiant-voyageur est parfois incertain de la direction de ses études et peut avoir besoin d’essayer une variété de sujets avant de découvrir son orientation. Ils vont travailler dur une fois commencé mais ne savent pas par où commencer. Enfin l’étudiant-pionnier est attiré par l’apprentissage interdisciplinaire et l’expérimentation. Il valorise un large accès aux ressources et informations afin qu’ils puissent fabriquer sa propre expérience à l’université. Il explore une éducation sur mesure en faisant chemin (qui peut être errant).

Figure 8 : Exemple du parcours d’accompagnement de l’étudiant-voyageur (John Hopkins University, Deloitte, Epam, & Continuum U, 2016)

L’étude propose des parcours numériques en regard de cette typologie. Nous retrouvons dans cette bande-dessinée prospective Figure 8, l’usage numérique de l’étudiant-voyageur et les interactions avec le SI de l’université.

Investir les étudiants dans la construction du dispositif numérique

Certaines communications proposent non pas de mieux connaitre les étudiants d’un point de vue CRM ou encore par typologie, mais de les associer dans la construction des nouveaux dispositifs numériques.  Cette inclusion de l’usager dans le processus créatif est proposée par l’intermédiaire de dispositifs participatifs (Matt Willmore, Kyle Shaver, & Ana Sanchez, 2018). Les conférenciers proposent des stratégies pour impliquer les étudiants dans la construction de l’écosystème numérique  de leur campus, en proposant plusieurs degrés d’implication Figure 9.

Figure 9 : Niveaux d’inclusion des étudiants (Matt Willmore, Kyle Shaver, & Ana Sanchez, 2018)

Les orateurs rapportent plusieurs dispositif organisationnels comme des hackathons, des embauches d’équipes de développement d’étudiants, l’utilisation d’enquêtes auprès des utilisateurs et de discussions en ligne. Les étudiants sont ainsi impliqués dans le changement des outils en les concevant  pour leur communauté.

Cette participation est aussi utilisée par l’université Boulder Colorado, dans le cadre d’atelier de co-création. Nous voyons Figure 10 l’évolution d’une interface imaginée lors d’un atelier « étudiants ».

Figure 10 : De l’atelier étudiant à l’application à l’université Boulder Colorado (Paul O’Brian, Elaine Schriefer, & Robin Swif, 2018)

Enfin, les étudiants sont aussi associés dans la création de parcours d’apprentissage (Figure 11) pour permettre aux équipes pédagogiques de mettre en place des parcours d’accompagnement spécifiques, parcours conditionné par des alertes (CCRC, 2018). Les étudiants ont participé ici à la définition des niveaux d’alerte, la technologie IPASS reposant sur des conseils différenciés favorisant la persévérance des étudiants. Ces conseils offrent une évaluation formative, et aident les étudiants à définir, clarifier et atteindre leurs objectifs personnels, académiques et professionnels.

Figure 11 Parcours d’accompagnement spécifiques conditionné par des alertes en technologie IPASS (CCRC, 2018)

En guise de conclusion

Nous avons choisi de porter notre regard sur la thématique en émergence depuis 3 ans, qu’est «Transformer l’expérience étudiant ». Nous avons pu constater que les expériences dans les universités étaient multiples, qu’elles touchaient aussi bien les technologies que l’organisation de l’institution, dans la classe ou sur le campus. Cette approche centrée sur l’étudiant peut être polymorphe, par design thinking, par inclusion des étudiants dans la construction ou bien par focalisation de plusieurs groupes de travail. Enfin, l’apport des étudiants peut se faire dans l’ergonomie de l’application ou bien dans le processus de résolution d’irritants.

Cette tendance d’émergence se confirme aujourd’hui : dans l’Educause Top 10 IT Issues, le thème passe de la 5ème position en 2018 à la 4ème place en 2019. Nul doute que l’intérêt sera encore plus grand pour cette thématique l’an prochain.

Bibliographie

Amjad Ayoubi, Iturbe, J., & Joffrey, R. (2018). Innovations in Transforming the Student Experience: How CRM Can Help. Consulté à l’adresse https://events.educause.edu/annual-conference/2018/agenda/innovations-in-transforming-the-student-experience-how-crm-can-help

Aumiller, J., Black, T., Chisamore, M., & Fritz, P. (2018). Beyond Technology: Creating the Next-Generation Student Experience. Consulté à l’adresse https://hubb.blob.core.windows.net/161491-draft/a535e5d1-898b-4199-b3a4-a0bc620e24fa/SESS014%20-%20BEYOND_TECHNOLOGY_EDUCAUSE.pdf?sv=2017-04-17&sr=c&sig=7%2FrILXXa1EUCY5uSLkHb7nXnhwJqT4Tu16tgafiroTQ%3D&se=2020-11-28T19%3A08%3A24Z&sp=rwd

Bass, R., Jhaj, S., Kelly, K., & VanDerSchaaf, H. (2018). Leveraging Design Thinking to Transform Students’ Digital Experiences, 41.

CCRC. (2018). Leveraging Technology for Holistic Advising: Lessons from the Field. Consulté à l’adresse https://events.educause.edu/annual-conference/2018/agenda/leveraging-technology-for-holistic-advising-lessons-from-the-field

Délégation française à Educause. (2018). Rapport EDUCAUSE 2017.

EDUCAUSE. (2018). Agenda 2018. Consulté 4 décembre 2018, à l’adresse https://events.educause.edu/annual-conference/agenda

Iturbe, J., Joffrey, R., & Tompkins, C. (2018). Innovations in Transforming the Student Experience: How CRM Can Help, 20.

Jauréguiberry F. & Proulx S.(2012). Usages et enjeux des technologies de communication. Toulouse : ERES.

Millichap, N., & Dobbin, G. (2017). 7 Recommendations for Student Success Initiatives | EDUCAUSE. Consulté à l’adresse https://er.educause.edu/blogs/2017/10/7-recommendations-for-student-success-initiatives

O’Brian, P., Schriefer, E., & Swif, R. (2018). Blurred Lines: Creating a Unified Student Experience. Consulté à l’adresse https://events.educause.edu/annual-conference/2018/agenda/blurred-lines-creating-a-unified-student-experience

Saksena, S. (2018). How Smart Campuses Transform Student Engagement, Health, Productivity, and Retention. Consulté à l’adresse https://events.educause.edu/annual-conference/2018/agenda/how-smart-campuses-transform-student-engagement-health-productivity–retention

Vidal G. (Dir.) (2012). La sociologie des usages : Continuités et transformations. Cachan : Hermès science, Lavoisier.

Willmore, M., Shaver, K., & Sanchez, A. (2018). Student-Driven Teams, Hackathons, and How to Drive Engagement with Gen Z. Modo Labs. Consulté à l’adresse https://hubb.blob.core.windows.net/489991-draft/a07618bd-2704-4951-9601-42b4793cef49/CORP38%20-%20Engaging_Gen_Z_-_EDUCAUSE_2018?sv=2017-04-17&sr=c&sig=zRYD5pK8Fyo3eQbrbOMisCg4lVKRCvTUBmfdHIdDVxk%3D&se=2020-11-28T19%3A09%3A07Z&sp=rwd

[1] Analyse de l’audience d’un dispositif en se concentrant sur l’internaute utilisateur du site

[2] Gestion de la relation client

Autonomie des universités : Le point de vue d’une association européenne des universités

Extrait de Mocquet, B. (2017). La gouvernance universitaire et l’évolution des usages du numérique : nouveaux enjeux pour l’Enseignement Supérieur et la Recherche français (phdthesis). Université Michel de Montaigne - Bordeaux III. Consulté à l’adresse https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01758565/document

L’European University Association (EUA) est une association d’universités européennes qui vise à « soutenir le développement continu de la culture, de la société, de la technologie et de l’économie d’Europe ». La vision des universités européennes du futur est celle d’un système d’établissements universitaires avec des profils très diversifiés, offrant un large éventail de diplômes et facilitant la mobilité du personnel et des étudiants. Elle fait la promotion de l’autonomie des institutions, qui « doivent être capables de définir leur propre stratégie et de créer des partenariats dans leur propre intérêt ».

Chaque année, elle établit une expertise des différents états membres et propose la publication d’un rapport[1] présentant les profils d’universités analysées selon quatre pôles d’autonomie : organisation, finance, recrutement et académique.

En 2016, le profil de la France en termes d’autonomie universitaire révèle un indice d’environ 59% pour le pôle organisation, 45% pour les finances, 43% pour le recrutement, et 37% pour le pôle académique.

Ces indicateurs positionnent la France par rapport aux autres systèmes universitaires européens au niveau Moyen Bas pour l’autonomie d’organisation, de recrutement et des finances et Bas pour l’autonomie académique.

Indicateurs d’autonomie du système universitaire français en 2016 (source EUA).

La traduction de la fiche du profil de l’ESR français nous donne les éléments suivants pour les quatre pôles.

Pôle organisation

Les questions de gouvernance sont significativement réglementées par l’État, y compris le choix des critères, la durée du mandat et le remplacement du Président pour faute grave. Les structures de gouvernance comprennent des membres externes, en partie nommés par l’Université. Les universités ne peuvent pas complètement décider de leurs structures académiques, mais peuvent créer des nouvelles entités juridiques (composantes) au besoin.

Pôle financier

Les universités reçoivent une subvention annuelle de la part de l’État français, avec possibilité limitée de déplacer des fonds entre les catégories prédéfinies. Les universités peuvent emprunter de l’argent avec l’approbation d’une autorité externe. Certaines universités possèdent leurs biens immobiliers et peuvent vendre leurs bâtiments. Le niveau des frais de scolarité pour tous les types d’étudiants est défini par l’État.

Pôle recrutement

Le nombre de postes universitaires est réglementé par une autorité externe. Le recrutement pour certains cadres supérieurs est également effectué à l’extérieur sur la base des compétitions nationales. Les procédures de licenciement sont strictement réglementées en raison du statut de fonctionnaire de la plupart du personnel. Il existe des restrictions externes sur les promotions pour tout le personnel.

Pôle académique

L’admission à l’Université est entièrement réglementée par une autorité externe (baccalauréat), tandis que les universités ont la capacité de recruter avec sélection des étudiants au niveau Master. Tous les nouveaux les programmes d’études doivent être soumis à une accréditation préalable pour recevoir un financement.

[1] European University Association. (2017). University Autonomy in Europe III Country Profiles. European University Association. Consulté le 25 septembre 2017 à l’adresse http://www.eua.be/Libraries/publications/University-Autonomy-in-Europe-2017.pdf?sfvrsn=4

 

Mutualisation et performance des organisations publiques

Préambule : Dans sa thèse sur « Analyse des effets des pratiques de mutualisation sur la performance des organisations publiques locales : le cas des Services départementaux d’incendie et de secours » (Marin, 2014), l’auteur propose une analyse fort judicieuse et contemporaine de l’enjeu de la mutualisation  pour les collectivités territoriales. Cet article reprend ses principaux arguments transférés au contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche (ESR).

L’Organisation ESR : une organisation en réseau

Ayant une mission de service public commune, la formation, la recherche et l’insertion professionnelle, les universités et établissements mettent en œuvre des coopérations en poursuivant un objectif collectif d’efficience du service public. En ce sens, nous pensons que la communauté de l’Enseignement supérieur et de la recherche peut être considérée comme une organisation au sens de Crozier et Friedberg (1977) qui définissent l’organisation comme « un instrument que des acteurs sociaux se sont forgés pour régler leurs interactions de façon à obtenir le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres ».

Les relations au sein du réseau des universités et établissements sont aussi vecteur de dynamisme pour l’ensemble des acteurs. Notre histoire est basée sur ce réseau et sur la communauté d’individus qui le compose. Pour atteindre un niveau de performance satisfaisant de ce réseau, certains auteurs ont démontré qu’il faudrait s’appuyer sur sa capacité à créer un capital relationnel (Dyer, Singh, 1998) ou intellectuel (Assens, 2003) tout en développant la confiance entre les membres et leur réputation (Chériet, 2010). Cette forme de confiance se construit parfois au sein de groupes de travail inter-universitaires souvent à l’origine de la création de savoirs et savoir-faire, d’innovation et d’intelligence collective (Jacob, 1996).

Des raisons de la mutualisation des organisations

L’amélioration de la qualité du service pour les usagers dans le secteur public devient ainsi un point d’entrée stratégique. Cette amélioration, par exemple basée sur la performance et la compétitivité des organisations,  reposent sur leur capacité, ou non, à savoir mutualiser de manière efficace en particulier dans la mobilisation de ressources immatérielles (Sérieyx, 2000 ; Géniaux et Mira-Bonnardel, 2003).

Le mouvement engendré sur les organisations publiques dû en partie à l’efficience de moyens attribués, aux missions de plus en plus proches des usagers, aux évolutions des besoins des usagers, mais aussi au changement technologique pousse la montée en puissance de la mutualisation : il est de plus en plus compliqué de penser seul.

Coopération ou collaboration

Selon Pierre Marin, la coopération donne « la possibilité à plusieurs personnes de travailler à l’atteinte d’un même objectif par la mise en commun de tâches qui sont réalisées individuellement, isolément les unes des autres ». D’autre part, la collaboration fait référence au travail commun de plusieurs personnes, sur des tâches communes, partagées pour atteindre un même but (Olry-Louis, 2003). Dans le contexte qui nous intéresse, les collaborations se forment typiquement autour de problèmes que les partenaires ne savent pas ou ne peuvent pas résoudre seuls (Finn, 1996 ; Gray, 1989 ; Huxham, 1996 ; Pasquero, 1991)  : c’est d’ailleurs une des raisons initiales de la création de l’Agence de Mutualisation des Universités et Etablissements (AMUE) comme Groupement d’Intérêt Public. Coopération et collaboration sont des valeurs intrinsèques aux outils numériques d’aujourd’hui.

La mutualisation : le point ultime de la coopération et de la collaboration (Marin, 2014)

Il est courant, en matière de mutualisation, qu’il soit fait référence aux notions de collaboration ou coopération. Tant la coopération que la collaboration sont recherchées en matière de mutualisation, cela pouvant varier en fonction du secteur concerné, des organisations déjà en place, des cultures locales, ou des compétences détenues.

Parler de mutualisation, c’est « atteindre une compréhension mutuelle, une volonté collective, de la confiance et de la sympathie pour implémenter des préférences partagées » (March et Olsen, 1989) :  « Nous voyons ici que la collaboration est une forme de pratique de mutualisation. » (Marin, 2014).

La mutualisation offre aussi la possibilité de faire travailler ensemble des individus de différentes organisations et cela à plusieurs niveaux  stratégiques, opérationnels ou organisationnels. La mutualisation est aussi une forme de collaboration horizontale comme le proposent, Cruijssen et al. (2007), ce qui en fait un point commun avec le numérique qui horizontalise les relations entre individus.

L’alliance comme voie de mutualisation externe

La mutualisation externe à l’université ou à l’établissement serait une cible de l’évolution de nos organisations afin de réduire l’impact des contraintes endogènes et exogènes. Elle nécessite la mise en place d’un climat de confiance, climat qui peut être basé sur la l’alliance. C’est un des arguments de Pierre Marin pour lequel nous reprenons des références.

 Halloul (2001) nous rappelle que les alliances peuvent couvrir une multitude d’objectifs comme : partager les coûts et les risques des opérations de recherche et développement, accélérer le processus d’innovation, améliorer la qualité des services offerts au client, etc. Jaouen (2006) qui considère l’alliance comme étant « un accord de coopération symétrique entre deux firmes, basé sur un contrat formel ou non, dans le but de réaliser ensemble un projet ou d’établir une collaboration durable. Cet accord repose sur l’échange, le partage, l’acquisition ou la cession de ressources ou compétences, de façon réciproque entre les partenaires ». Les alliances doivent aussi pouvoir permettre aux organisations de « tirer parti de ressources sous-exploitées en les combinant avec des ressources apportées par un partenaire » (Mitchell et al., 2003 ).

L’alliance doit permettre de créer des modes gagnant-gagnant qui aborde le conflit des intérêts divergents (Hellriegel et al., 2010). Selon Wood et Gray (1991), la collaboration ne peut perdurer que si les parties prenantes peuvent satisfaire les attentes et les intérêts des autres sans pour autant être perdants. Il est bien ici « question de réciprocité dans le partage, ce que l’école behavioriste (en organisation) considère comme une technique de résolution des problèmes sur le mode » (Marin, 2014)

Des bénéfices espérés de la mutualisation

Pour l’Amue et ses établissements adhérents, les bénéfices concernent trois domaines pour reprendre son Directeur Stéphane Athanase (Athanase, 2015) : la construction des systèmes d’information, les formations associées à l’accompagnement au changement et la centrale d’achat.

 Au-delà de la mutualisation ?

Pour reprendre l’auteur,  la mutualisation « peut aussi avoir pour « simple » objectif de favoriser les collaborations, les échanges, les discussions entre des organisations distinctes voire même au sein d’une même organisation. La mutualisation sert alors de levier à la transparence interne par l’augmentation des collaborations, des échanges, et des discussions. »

Au-delà des effets de rationalisation, la mutualisation peut enfin permettre aux organisations, à travers la mutualisation de leurs moyens, d’être plus visible et plus lisible : le système Enseignement supérieur et de la recherche ne serait-il  pas globalement gagnant ?

BIBLIOGRAPHIE 

Assens Christophe, « Le réseau d’entreprises: vers une synthèse des connaissances », Management international, vol. 7, no 4, 2003, p. 49-59..

Athanase, S. (2015). Les gains de la mutualisation pour les universités. I2D – Information, données & documents, Volume 52(3), 58‑59.

Cheriet Froued, Performance et dynamiques des réseaux d’alliances stratégiques asymétriques, [s.l.] : UMR MOISA: Marchés, Organisations, Institutions et Stratégies d’Acteurs: CIHEAM-IAMM, CIRAD, INRA, Montpellier SupAgro, IRD-Montpellier,France, 2010.

Crozier Michel et Friedberg Erhard, L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective, Paris : Editions du Seuil, 1977. ISBN : 2020182203 9782020182201.

Cruijssen Frans, Cools Martine et Dullaert Wout, « Horizontal cooperation in logistics:Opportunities and impediments », Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, vol. 43, no 2, mars 2007, p. 129-142.

Dyer Jeffrey H. et Singh Harbir, « The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage », Academy of Management Review,vol. 23, no 4, 1 octobre 1998, p. 660-679.

Geniaux Isabelle et Mira-Bonnardel Sylvie, « Le réseau d’entreprises: d’organisation ou forme aboutie transistoire », Revue française de gestion, vol. 29, no 143, 1 avril 2003, p. 129-144.

Halloul Rached, « Comportements d’entreprises et alliances, repères et controverses », Laboratoire Redéploiement Industriel et Innovation, no 47, novembre 2001.

Hellriegel Don et Slocum John W Jr, Organizational Behavior, Édition : 13th, Mason,Ohio : South Western Educational Publishing, 15 janvier 2010, 564 p. ISBN : 9781439042250.

Jacob Réal, « L’organisation apprenante ou apprendre à apprendre en réseau », in présenté à 9e Congrès de l’Association internationale de psychologie du travail delangue française, Université de Sherbrooke, [s.n.], 29 août 1996.

Jaouen Annabelle, « Spécificités des alliances stratégiques dans le cas des très petites entreprises », Revue de l’économie méridionale, vol. 52, no 208, 10 janvier 2004, p. 263-282.

March James G et Olsen Johan P, Rediscovering institutions: the organizational basis of politics, New York : Free Press, 1989. ISBN : 0029201152 9780029201152.

Marin, P. (2014). Analyse des effets des pratiques de mutualisation sur la performance des organisations publiques locales : le cas des Services départementaux d’incendie et de secours, 471.

Mitchell Will, Dussauge Pierre et Garrette Bernard, « Formation et gouvernance des alliances entre concurrents$: une approche par les ressources », in , présenté à 12ème conférence de l’AIMS, Tunis, [s.n.], Juin 2003.

Olry-Louis Isabelle, « Coopérer et apprendre par le dialogue – enjeux et perspectives », L’Orientation scolaire et professionnelle, no 32/3, 1 septembre 2003, p. 343-358.

Serieyx Hervé, La nouvelle excellence: réussir dans l’économie nouvelle, Maxima, Paris : Maxima Laurent du Mesnil éditeur, 2000 (Qu’en pensent-ils$?), 191 p. ISBN : 2840012448 9782840012443

Wood, D. J., & Gray, B. (1991). Toward a comprehensive theory of collaboration. The Journal of Applied Behavioral Science, 27(2), 139-162.

 

 

Peut-on parler du numérique pour les élections départementales ?

Un petit billet pour se projeter dans une échéance très proche : les élections départementales du 22 et 29 mars prochain.

Peut-on parler du numérique pour les élections départementales ? Oui, on peut mais on doit surtout parler d’aménagement numérique du territoire.

Parmi les compétences de la loi du 27 janvier 2014 qui désigne le département en responsabilité sur les compétences en matière d’aide sociale, d’autonomie des personnes et de solidarité des territoires, nous parlons bien de la solidarité des territoires.

Nous ne parlerons pas de la fracture numérique. Ceux qui le souhaitent pourront se documenter et observer des controverses sur ce sujet. La fracture numérique  est plus complexe qu’un simple accès matériel à l’Internet, mais reconnaissons aisément que ne pas accéder à internet est un frein à son usage.

A la lecture de « La stratégie territoriale du très haut débit : outils méthodologiques »  nous retiendrons que “pour prévenir ce risque et faire entrer la France de plain pieds dans la société de l’information de demain, l’Etat s’est doté ces derniers mois d’outils législatifs et réglementaires, méthodologiques et financiers.

Ces outils ont des aspects complémentaires et permettent de s’attaquer à cette problématique :
- la loi n° 2009-1572 du 17 décembre 2009 relative à la lutte contre la fracture numérique
- la circulaire du 31 juillet 2009 du Premier Ministre aux préfets
- Le Schéma Directeur Territorial d’Aménagement Numérique
- Le Schéma Directeur FTTH (Fiber to the Home qui signifie littéralement en français : fibre optique jusqu’au domicile),
- La Stratégie de Cohérence Régionale d’Aménagement Numérique

C’est le schéma directeur territorial d’aménagement numérique qui est l’élément le plus intéressant à aborder ou à regarder dans les programmes des différents candidats.

Un schéma directeur territorial d’aménagement numérique, quesaco ?

A la lecture de « Le Schéma Directeur Territorial d’Aménagement Numérique », nous retiendrons qu’un schéma directeur territorial d’aménagement numérique (SDTAN) est un document administratif qui projette le territoire à court et moyen terme, il est établi par le Conseil Départemental :

  • décrivant une situation à atteindre en matière de couverture numérique du territoire considéré,
  • analysant le chemin à parcourir pour y parvenir et la part prévisible qu’y prendront les opérateurs privés,
  • arrêtant des orientations sur les actions publiques à mettre en œuvre pour accélérer l’atteinte de ces objectifs, ou simplement permettre de les atteindre.

Certains schémas sont en cours de réalisation et d’autres sont en projet, ou en cours de construction.

Mais pratiquement ?

La partie la plus visible est l’accès du trés-haut débit sur le territoire.

Le Plan France Très Haut Débit est une stratégie d’investissement visant à couvrir intégralement le territoire en très haut débit d’ici 2022. Lancé au printemps 2013, notamment par Axelle Lemaire Secrétaire d’Etat chargée du Numérique, il repose sur “un investissement de 20milliards d’euros en dix ans, partagé entre les opérateurs privés et les collectivités territoriales“.

Chacun d’entre nous peut le tester :

PO-FTHD
L’observatoire du trés-haut débit pour les Pyrénées-Orientales
Et bien testons et votons alors…

Le jour où j’ai compris l’effet des MOOC pour l’ESR

Pas besoin de revenir sur l’acronyme de MOOC ? Il est entré dans la sémantique professionnelle de tous ceux qui forment, enseignent en présentiel et/ou à distance.

Votre moteur de recherche préféré sera d’une grande aide si cette notion vous est inconnue et que cet article vous intéresse.

Lors d’un billet précédent, un zoom a été fait sur la collection de MOOC “Compétences numériques et C2i” sur la plateforme France université Numérique.

Au cœur du projet, il me vient aujourd’hui une curieuse impression : je crois avoir compris. Compris ce que peuvent réellement apporter les MOOC, en voici les éléments livrés tels quels.

Interroger notre pédagogie

En premier lieu, la modalité interroge car il faut bien se positionner pour pouvoir avoir une évaluation d’un dispositif de formation. Oserons-nous critiquer la modalité transmissive des objets vidéos des MOOCS, alors que nous opérons de la sorte dans nos amphithéatres ? Nous permettrons nous de dire qu’au moins à la fin nous sommes disponibles pour les questions, alors que des forums permettent un échange avec ou sans mon intervention ? Etions-nous disponibles, devant aller à une autre activité de notre passionnant métier ?

Travailler au de-là des frontières de nos universités

Quelle richesse que de partager la conception, l’animation d’un dispositif numérique répartis sur 4 établissements et près d’une vingtaine de personnes. On s’enrichit de l’autre, ce type de projet permet cette richesse d’échange et de point de vue. C’est une ouverture nouvelle au de-là de nos COMUE, de notre université, de nos régions…

Reconnaitre que c’est une mission de service public

En étant subventionné par le MENSR, plus particulièrement la DGESIOP/MNES cette collection nous interroge sur la mission de service public.

Tout le monde peut s’inscrire gratuitement, recevoir les cours, des réponses à ces questions, car l’animation est réalisée par des personnels de nos universités.

La moyenne d’âge étant de 40 ans, nous ne touchons pas à nos publics de formation initiale mais bien à des nouveaux usagers. N’est-ce-pas une mission mis au goût du jour de nos universités, la diffusion des savoirs tout au long de la vie ?

Démystifier le dispositif pour le dompter

Pour nos équipes, c’est une occasion de se confronter à ce qui  interrogeait sûrement chacun d’entre eux, à savoir, mais comment-ça marche ? quelle plateforme ? comment animer ? Chacun d’entre nous découvre cette interaction singulière, “Alors, vous ne donnez pas la réponse, mais vous aidez les inscrits à la trouver seuls ou entre eux“, mais finalement n’est-ce-pas une évaluation formative et l’occasion de bien réfléchir à notre acte pédagogique ?

Augmenter l’audience

Un dispositif qui touche plus de 10 000 inscriptions ne peut qu’interroger, j’habite une ville de 10000 habitants, et la comparaison m’effraie. C’est vrai, il s’agit peut-être d’inscriptions répétées, mais il y a au moins 3394 individus différents qui suivent cette collection.

stats
Nombre d’incriptions au 8 février 2015

Alors cela interroge, sur l’enjeu, la satisfaction de chacun d’eux et l’interrogation sur la persévérance qu’il faut avoir en tant que “suiveur” de MOOC.

C’est aussi l’occasion d’introduire du 2.0 dans nos dispositifs en mettant en ligne un compte officiel sur Twitter : @MoocFunC2i.

twitter
Compte officiel @MoocFunC2i

En conclusion

Et bien, aujourd’hui, je crois pouvoir comprendre que cette expérience nous enrichit, chacun des inscrits, des participants, des membres de l’équipe pédagogique… et si cela servait seulement à cela, c’est déjà beaucoup non ?

Résumé de ma thèse : La gouvernance universitaire et l’évolution des usages du numérique : Nouveaux enjeux pour l’Enseignement Supérieur et la Recherche français.

Thèse dirigée par Lise VIERIA

MICA-Axe ICIN, Université Bordeaux- Montaigne, France

Référence : Mocquet, B. (2017). La gouvernance universitaire et l’évolution des usages du numérique : nouveaux enjeux pour l’Enseignement Supérieur et la Recherche français (phdthesis). Université Michel de Montaigne – Bordeaux III. Consulté à l’adresse https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01758565/document

Soutenue le 12 décembre 2017

Résumé

Nous constatons que les universités sont confrontées à un double mouvement de la société sur leur organisation provoquant une nécessité de changement.

Le premier concerne l’environnement institutionnel changeant depuis la loi Enseignement Supérieur et de la Recherche de 2013 : passage à la responsabilité et compétences élargies, contraintes budgétaires fortes, évolutions sociales des apprenants, nouvelle pratique managériale dans le secteur public. Ce premier mouvement provoque pour nous un paradoxe : la naissance d’un phénomène d’isomorphisme institutionnel, les comportements des universités convergent quand bien même chacune d’elles tente d’être plus attractive que l’autre sur le marché de la formation tout au long de la vie.

Par ailleurs, un second mouvement, qui concerne les membres et les usagers des universités, apparaît au regard des usages des Technologies de l’information et de la communication (TIC) dans la société : la facilité d’accès à la connaissance au moyen de nouvelles plateformes, l’adoption des TIC dans la société catalysent cela.

En réaction à ces deux mouvements, nous estimons que les universités sont en changement. Nous tenterons de démontrer que l’instabilité provoquée par l’arrivée du numérique dans les universités est une occasion de faire évoluer le système universitaire, au point de créer un nouveau point d’équilibre s’appuyant sur une nouvelle gouvernance : la gouvernance numérique universitaire. Nous étayons notre question par un corps d’hypothèses constitué à partir de notre expérience personnelle et des repères de recherches scientifiques. C’est ainsi que nous faisons les hypothèses que (1) le système évolue vers une nouvelle gouvernance du numérique, orchestrant la transformation numérique de l’université en jouant des flux informationnels descendants et ascendants, que (2) des dispositifs numériques singulier à chaque université développent les usages du numériques des acteurs, et que (3) l’établissement tire bénéfice de cette réorganisation en terme d’image d de marque et positionnement au sein du système universitaire.

Pour notre observation, il s’agit bien de confronter la vision d’un praticien de la stratégie du numérique dans l’ESR, avec la décomposition de cette vision à travers le filtre de la complexité des disciplines universitaires mêlées dans cette stratégie, l’une enrichissant l’autre et inversement, nous possèderons ainsi une vision diplopique de notre objet de recherche.

Notre position épistémologique est centrée sur les relations entre les acteurs du système universitaire français et la signification des échanges. Elle s’appuie sur un modèle inductif et interprétatif qui se construit à partir des observations de terrains, et dans lequel nous cherchons des significations. Cette épistémologie est constructiviste.

Concernant l’observation des acteurs en charge du pilotage de la gouvernance des établissements de l’ESR, nous mettons à profit notre propre statut d’acteur au sein du système universitaire pour adopter une position d’observation participante. Bien que de taille réduite, moins de 100 individus, ce groupe social ne se prête pas à une observation aisée, car il est de type fermé, et soumis à confidentialité stratégique. Notre position en facilite le recueil de données. La part de participation sera explicite dans cette méthodologie de recherche, nous, (chercheur) serons «  participant et observateur à temps partiel », c’est-à-dire « participant en public et observateur en privé ».

Etant donné la complexité, d’un point de vue systémique, de l’objet de recherche étudié, nous mettons en œuvre une méthodologie qui s’appuie sur une superposition d’études de cas. Chacune d’entre elle devient alors une unité d’analyse permettant de collecter un ensemble de données empiriques dans un environnement situé et cela indépendamment à travers les sciences de l’information et de la communication. Nous construisons les analyses à partir de cinq terrains complémentaires pour vérifier le corps d’hypothèses, non pas dans un souci de comparaison de terrains, mais bien de vérification partielle d’une ou plusieurs hypothèses au sein d’un terrain d’observation.

En guise de conclusion, nous estimons que la régulation des outils et méthodes mises en œuvre dépend des usages des outils et méthodes précédemment mis en place, d’un porte-parole, faisant corps avec la gouvernance des établissements, et de sa capacité à capter et à corriger, accompagné dans son raisonnement par des usagers.

Selon nous, une nouvelle gouvernance maitrisée, comprenant et agissant en amont de la mise en place des outils des TIC, permet aux universités de développer des spécificités les différenciants des autres établissements et améliorant leur existence dans le paysage de l’ESR.

Sur la base des analyses de ces expériences et de questionnement sur cette notion de gouvernance du numérique universitaire, cette thèse souhaite contribuer à la réflexion sur les gouvernances d’universités, afin qu’elles puissent mieux appréhender l’éducation supérieure du XXIe siècle.

Mots clés : Gouvernance numérique universitaire, TIC, Évolution des organisations, Système universitaire, Dispositif numérique, Usages du numérique, Universités.

Une Frise du numérique dans l’enseignement supérieur français

Faisons un tour d’horizon des principales dates qui ont fondées le numérique de l’enseignement supérieur, ces dates étant repérées par la création de dispositifs permettant le développement du numérique depuis 1992.
Pourquoi 1992 ? Les années 1980-1990 ont fait entrée la France, par l’intermédiaire de l’évolution de l’opérateur historique France Telecom, dans une période de son histoire marquée par la numérisation du réseau : passage de l’analogique au numérique dans les transmissions . L’histoire avant 1992 est ainsi lié eu développement de l’infrastructure des territoires et donc des universités.
Cette frise est en construction et fera l’objet d’une communication ultèrieure, n’hésitez pas à nous contacter pour apporter des éléments complémentaires.

Projet de recherche

Comme les membres d’ICIN du MICA de Bordeaux Montaigne, nous considérons que les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) ne peuvent plus être considérées seulement comme un objet technique d’étude. Nous devons nous positionner dans une vision plus globale[1], plus systémique, une pensée plus complexe[2] en associant l’observation de leurs effets sur la société, mais aussi la façon dont les individus s’en emparent et développent des usages du numérique[3]. Cette posture offre une vision plus conceptuelle des TIC, et permet d’envisager une meilleure compréhension

  • des différentes perceptions de cet objet de la part des acteurs de la Société,
  • des impacts sur la gouvernance numérique des organisations.

Cette transformation numérique de la Société, et les questions qui l’entourent, concernent pleinement les sciences de l’information et de la communication (SIC). Et c’est bien sur les effets des TIC, que les SIC prennent toutes leurs puissances d’approche. Pierre Lévy avance concernant la cyberculture apportée par les TIC que « deux thèses s’affrontent à propos des effets des TIC »[4]. La première concerne les « effets d’amplification des travers dénoncés à propos des médias », il faut comprendre ici la perte de relation avec l’espace réel, le repli sur un privé limité en relation. L’autre thèse nous convient davantage car il montre des ruptures plus positives comme « la réanimation de la société civile, le renforcement du dialogue et de l’initiative individuelle par l’interactivité »[5]. Nous estimons qu’il existe surtout des usages différenciés et singuliers des TIC, différenciés par la singularité des individus qui les mettent en œuvre et différenciés, aussi, par le contexte dans lequel cette technologie s’exprime.

Nous estimons que pour qu’un acteur social s’approprie cet objet de pensée, il se doit de lui donner du sens. Les TIC sont généralement perçues comme un ensemble d’outils, des outils tantôt concrets (le matériel, les logiciels) tantôt abstraits (cloud par exemple) pour les acteurs sociaux. Nous pourrions rattacher à cet objet les diverses perceptions que la Société a des TIC, et proposer d’en organiser les connaissances associées. Tenter cette démarche, c’est pour nous aborder conceptuellement les TIC, selon un point de vue sociotechnique, en observant la construction sociale des technologies[6], c’est-à-dire les interactions entre la Société et le monde technologique : nous parlerons alors de numérique. Cette meilleure compréhension pourra permettre à chacun d’entre nous de mieux percevoir la réalité en cherchant des modes de représentation connus, et d’organiser cette connaissance, par exemple en catégorisant les informations recueillies.

Pour reprendre des travaux de P. Chambat, nous pouvons analyser les effets des TIC à travers un discours sur la technique, sur les objets ou sur le quotidien[7]. Ainsi, en saisissant l’un ou l’autre de ces modèles, notre recherche pourra être classée « dans le paradigme de la diffusion (la technique), le paradigme de l’innovation (les objets) ou le paradigme de l’appropriation (le quotidien) »[8].

Cette évolution des problématiques de recherche peut faire débat au point parfois d’opposer la technique et le social, une logique déterministe à une logique organisationnelle, nous préférons la dialogie de Morin.

J’envisage de déposer sur ce blog les éléments permettant  de contribuer à une meilleure compréhension de la gouvernance numérique des organisations publiques, en mobilisant l’analyse stratégique[9], et de porter notre intérêt sur l’impact de l’évolution des usages numériques dans les systèmes d’informations et de communication, y compris dans le contexte de formation.

[1] Rosnay, J. de. (1977). Le macroscope – Vers une vision globale. Paris: Seuil.

[2] Morin, E. (2014). Introduction à la pensée complexe. Paris: Points.

[3] Proulx, S. (2005). Penser les usages des technologies de l’information et de la communication aujourd’hui: enjeux–modèles–tendances. Enjeux et usages des TIC: aspects sociaux et culturels, 1, 7‑20.

[4] Levy. (1998). Qu’est ce que le virtuel? Paris: La Découverte.

[5] Mucchielli, A. (2006). Les sciences de l’information et de la communication. Hachette éducation.

[6] Bijker, W. E. (1997). Of bicycles, bakelites, and bulbs: Toward a theory of sociotechnical change. MIT press.

[7] Chambat, P. (1994). Usages des technologies de l’information et de la communication (TIC): évolution des problématiques. Technologies de l’information et société.

[8] Kane, O. (2013). Les usages des TIC entre analyse sociotechnique et théories de l’appropriation: état de la littérature. Les enjeux de la communication. Libreville: Presses universitaires du Gabon, 23‑42.

[9] Bernoux, P. (2014). Sociologie des organisations. Initiation théorique suivie de douze cas pratiques (La): Initiation théorique suivie de douze cas pratiques. Points.

 

Parlons de stratégie et de gouvernance numériques

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