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Le développement professionnel continu des informaticiens de l’Enseignement Supérieur : de quoi parlons-nous ?

Cette proposition a pour objectif d’alimenter les réflexions la formation des informaticiens dans l’Enseignement Supérieur.

Nous avons constaté une polysémie concernant le terme Développement professionnel continu (DPC), notamment en ce qui concerne les actions de formation à mener. Cette ambiguïté sur la notion même de développement professionnel au cœur de la préoccupation de nos politiques publiques, montre la difficulté de proposer une définition uniforme, applicable à différents métiers, notamment celui d’informaticien.

Notre contribution s’appuie sur les débats autour de cette polysémie pour explorer les différentes approches théoriques du développement professionnel et leur application à des contextes divers, pour proposer des suggestions.

L’ambigüité de sens du concept de développement professionnel est abordée dans l’article « Le concept de « développement professionnel » en enseignement : approches théoriques » (Uwamariya et Mukamurera, 2005).

Nous proposons d’en faire un transfert vers le contexte de la formation des informaticiens de l’Enseignement Supérieur.  

Le concept de développement professionnel

La signification du développement professionnel est sujette à des variations en fonction des perspectives théoriques adoptées par différents auteurs cités dans l’article. On peut, par exemple, le concevoir comme un processus d’évolution personnelle et professionnelle impliquant des transformations importantes de l’individu ou bien comme la manière dont les professionnels évoluent dans leurs contextes sociaux, éducatifs et culturels. Cette approche met l’accent sur les conditions de vie et d’expérience des professionnels, suggérant que leur développement professionnel est profondément lié aux contextes dans lesquels ils travaillent.

D’un autre côté, le développement professionnel peut également être considéré comme une partie intégrante de la formation continue et du perfectionnement, où l’accent est davantage mis sur les mécanismes d’intervention.

Dans ce cadre, le développement professionnel est perçu comme un ensemble d’actions délibérées et encadrées, destinées à améliorer les compétences et la performance des professionnels concernés.

Deux grandes perspectives théoriques

L’analyse de l’article cité permet d’identifier deux grandes perspectives théoriques qui encadrent les conceptions du développement professionnel, et les actions de formation à construire.

Perspective développementale

La première est la perspective développementale, qui trouve ses racines dans la théorie du développement psychologique de l’enfant proposée par Piaget. Cette perspective suggère que le développement professionnel suit une succession de stades, chacun avec ses particularités et ses défis. Chaque stade prépare l’individu à affronter des situations plus complexes au stade suivant. Ce modèle postule que les changements dans les comportements, les pensées et les actions de l’individu découlent directement des expériences vécues (Limoges et Hébert, 1988).

Le modèle développemental, souvent appliqué à l’évolution de carrière, très linéaire, on peut lui reprocher cela notamment lors de crise, met en évidence cinq grandes phases, allant de la période de réflexion initiale sur la carrière à l’âge de la retraite.

Figure 1 : Les phases développementales et les tâches associées à l’évolution de la carrière en général (Super, 1953, cité par Dolan et al., 1995, p. 356)

Perspective professionnalisante

La deuxième grande perspective théorique est la perspective professionnalisante. Contrairement à la perspective développementale, elle met davantage l’accent sur l’acquisition de compétences spécifiques et l’adaptation aux exigences du métier. Cette approche se fonde sur l’idée que le développement professionnel est avant tout une réponse aux évolutions des pratiques et des savoirs dans un domaine donné. Les mécanismes d’apprentissage, de recherche et de réflexion sont essentiels à cette perspective (Lieberman et Miller, 1990), tout comme l’acquisition de nouvelles compétences à travers des expériences de travail, des formations et la recherche.

En guise de contribution au GT M30

En conclusion, bien que la polysémie du concept de développement professionnel soit manifeste à travers les termes variés et les approches théoriques, l’essentiel réside dans la compréhension des différentes façons dont les individus, notamment les informaticiens, évoluent dans leurs contextes professionnels.


Figure 2 : Les différentes conceptions du développement professionnel (Uwamariya et Mukamurera, 2005)

Le développement professionnel peut être vu soit comme un processus de croissance personnelle à travers des stades linéaires, soit comme une adaptation continue aux exigences professionnelles, où l’apprentissage et la transformation identitaire jouent un rôle fondamental.

Et pour les informaticiens des établissements du supérieur ?

En prolongement de notre réflexion sur le développement professionnel, il apparaît pertinent d’examiner comment ces deux perspectives théoriques – la perspective développementale et la perspective professionnalisante – peuvent s’appliquer à la formation des informaticiens dans les universités.

L’évolution rapide des technologies numériques et l’importance cruciale du secteur de l’informatique dans l’économie mondiale placent les informaticiens au cœur des enjeux de développement professionnel continu, tant en termes d’adaptation aux nouvelles technologies que d’évolution de carrière.

Perspective développementale

Dans le cadre universitaire, la perspective développementale, alignée avec le modèle d’établissement, de maintien et de déclin de Super (1953), peut être appliquée à la formation des informaticiens en trois phases distinctes.

  1. Phase d’établissement : Cette première étape correspond au moment où les étudiants en informatique commencent leur parcours académique, par exemple en alternance dans nos DSI. Ils acquièrent les bases essentielles du métier, telles que la programmation, les algorithmes et la logique des systèmes. Cette phase correspond à la période où l’individu explore, teste et se prépare à intégrer le marché du travail. Par exemple, un étudiant peut choisir une spécialisation en cybersécurité ou en intelligence artificielle, confirmant ainsi son engagement vers un domaine spécifique. Les stages ou projets de recherche permettent également de consolider leurs connaissances théoriques par la pratique, tout en préparant leur insertion professionnelle.
  2. Phase de maintien : Une fois diplômés et intégrés au marché du travail, les informaticiens entrent dans la phase de maintien. Ils stabilisent leur carrière en approfondissant leurs compétences et en assumant des responsabilités professionnelles. Dans ce cadre, des cours ou des certifications en gestion de projet informatique, en architecture de systèmes ou en nouvelles technologies (comme l’apprentissage automatique ou le cloud computing) permettent de maintenir un haut niveau de compétence et de rester en phase avec les innovations du secteur. Cette phase représente l’optimisation des compétences acquises durant la formation initiale, accompagnée d’une spécialisation progressive en fonction des besoins de l’Université et des projets spécifiques auxquels l’informaticien est associé.
  3. Phase de déclin : Enfin, la phase de déclin correspond à un moment où, les informaticiens peuvent réduire leur activité professionnelle technique et se réorienter vers des rôles moins techniques. Par exemple, un informaticien peut devenir formateur, chef de projet ou manager. Cette transition marque un passage où la gestion de la carrière prend un virage vers la transmission de savoir et l’encadrement, plutôt que l’acquisition de nouvelles compétences techniques. La formation continue peut alors porter davantage sur des compétences transversales, telles que la pédagogie ou le mentorat, permettant aux informaticiens d’accompagner la nouvelle génération tout en tirant parti de leur longue expérience.

Ce cadre dynamique linéaire offre une vision claire de l’évolution des compétences et des besoins à chaque étape clé, tout en insistant sur l’importance de l’accompagnement et de la formation continue tout au long de la vie professionnelle.

Il prend en compte des trajectoires individuelles de formation.

Perspective professionnalisante

À l’inverse, la perspective professionnalisante mettrait l’accent sur la formation continue des informaticiens universitaires en activité.

Par exemple, un ingénieur en informatique travaillant dans le milieu universitaire pourrait suivre des formations sur les nouvelles normes de sécurité informatique, la cloudification ou sur les dernières innovations dans le domaine de l’intelligence artificielle. Ce type de développement professionnel est davantage centré sur la mise à jour des compétences nécessaires à l’accomplissement des tâches spécifiques à la profession. Parallèlement, des séminaires ou ateliers dédiés à la gestion de projets en informatique ou à la communication technique renforceraient leur capacité à s’adapter à l’évolution des outils et méthodes utilisés dans leur domaine. Dans cette perspective, l’accent est mis sur la réactivité et l’adaptation aux nouvelles exigences des technologies, plutôt que sur un parcours strictement linéaire. On peut citer pour illustrer les formations de la DGRI pour les clouds.  

Le développement professionnel ici repose sur la nécessité d’acquérir des compétences directement applicables dans le cadre professionnel et d’évoluer dans un contexte de travail collaboratif où l’apprentissage est continu et contextuel.

Conclusion

Ainsi, ces deux exemples montrent que les perspectives développementale et professionnalisante, bien que théoriquement distinctes, offrent des cadres complémentaires pour appréhender la formation des informaticiens à l’université. D’un côté, une formation structurée par étapes permet de guider l’apprenant/professionnel vers une maîtrise progressive des compétences techniques puis vers l’encadrement ou la formation, tandis que de l’autre, une approche professionnalisante répond aux besoins immédiats des professionnels en fonction des mutations technologiques rapides.

La différence clé réside donc dans l’approche de la temporalité et de l’évolution. Le modèle développemental s’intéresse à la carrière dans son ensemble, tandis que la perspective professionnalisante se focalise sur des ajustements continus et immédiats pour rester pertinent dans le contexte professionnel.

Ces deux approches nous invitent à repenser les dispositifs de formation des informaticiens, en tenant compte à la fois de l’évolution personnelle de l’individu et des exigences du besoin professionnel qu’impose l’évolution rapide des technologies numériques.

Bibliographie

Boucher, L.-P. et L’Hostie, M. (1997). Le développement professionnel continu en éducation: nouvelles pratiques. Presses de l’Université du Québec,. https://eduq.info/xmlui/handle/11515/13686

Hébert, R. P. et d’éducation, U. de S. F. (1988). Développement en tête!: une introduction au courant cognitif-développemental en psychologie. Sherbrooke, Québec: Éditions du CRP.

Lieberman, A. et Miller, L. (1990). Teacher Development in Professional Practice Schools. Teachers College Record: The Voice of Scholarship in Education, 92(1), 105-122. https://doi.org/10.1177/016146819009200106

Super, D. E. (1953). A theory of vocational development. American psychologist, 8(5), 185.

Uwamariya, A. et Mukamurera, J. (2005). Le concept de « développement professionnel » en enseignement : approches théoriques. Revue des sciences de l’éducation, 31(1), 133-155. https://doi.org/10.7202/012361ar

Premier aperçu des projets PUI grâce à une IA générative : méthodologie et perspectives

Préambule : Dans le cadre de recherche de Use case de l’IA générative, nous cherchons des cas de mise en œuvre dans le cadre de notre travail. Ici, il s’agit de rendre compte d’une pratique, une collecte d’information concernant les Pôles Universitaires d’Innovation (PUI) et de proposer les résultats en discussion.

Introduction

Les Pôles Universitaires d’Innovation (PUI) sont un dispositif stratégique mis en place pour renforcer l’efficacité des actions de soutien à l’innovation dans les établissements d’enseignement supérieur en France lancé par Sylvie Retailleau, ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche en 2022, dont l’appel est organisé par l’Agence Nationale de la Recherche (Agence Nationale de la Recherche, 2022).

Comme les IDEFI, NCU et DEMOES, ces instruments de gestion jouent un rôle incitatifs de transformation par l’État sur les opérateurs de l’ESR, les établissements du supérieur (Mocquet, 2021). Il s’inscrit dans une politique plus large du gouvernement visant à renforcer la synergie entre la recherche académique et l’industrie, en particulier dans les secteurs à forte intensité technologique. Les PUI visent ainsi à faciliter la transformation des résultats de la recherche fondamentale en applications concrètes à travers des mécanismes de transfert de technologie, d’entrepreneuriat et de partenariat industriel (Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation [MESRI], 2022).

Ce programme s’inscrit également dans l’ambition nationale d’accélérer la création de start-up deeptech, avec pour objectif d’atteindre 500 nouvelles start-up par an d’ici 2030. Pour atteindre cet objectif, les PUI poursuivent deux grandes finalités : d’une part, accroître l’efficacité des actions de soutien à l’innovation en stimulant les collaborations entre laboratoires de recherche et entreprises ; et d’autre part, augmenter et accélérer le flux de projets issus de la recherche universitaire tout en améliorant leur conversion en innovations, notamment via la création de start-up (MESRI, 2021).

Dans le cadre de ce contexte, cet article présente une première analyse des projets PUI à l’aide d’une Intelligence Artificielle (IA) générative, dans le but de structurer et de centraliser les informations relatives aux projets lauréats, notamment concernant les écoles d’ingénieur. Cette approche exploratoire vise à offrir une base de travail pour des analyses futures, tout en soulignant les limites et les besoins de validation des résultats générés.

Méthodologie

  1. Utilisation d’une IA générative pour la collecte d’informations Pour faciliter la collecte et la structuration des données, nous avons utilisé l’IA générative OpenAI (2024). Cette IA a permis d’automatiser le traitement d’informations issues de diverses sources, en rassemblant des données sur les projets PUI financés, les chefs de file des projets (universités), les montants de financements alloués, ainsi que les collaborations avec des écoles d’ingénieurs.
  2. Les prompts À partir des données brutes fournies (annexe ANR), nous avons structuré les informations dans un tableau organisé. Les différentes étapes et prompts que vous avez fournis sont présentés ci-dessous relatés par ChatGPT (OpenAI, 2024) :

    Prompt initial : Vous m’avez partagé un ensemble de données sous forme brute et demandé de les structurer dans un tableau Excel : “Voici des données, peux tu en faire un tableau ‘Annexe Acronyme projet Chef de file Financement maximum alloué (k€) Lauréats de l’AAP PUI’.”

    Ajout d’une colonne avec les écoles d’ingénieurs :
    Suite à cela, vous avez demandé d’ajouter une nouvelle colonne contenant les écoles d’ingénieurs associées aux universités chefs de file. Le prompt correspondant était : “Peux tu ajouter une autre colonne en citant les écoles d’ingénieurs des chefs de file, tu peux en mettre plusieurs par cellule dans cette nouvelle colonne.”

    Ajout d’une colonne avec une description des projets PUI :
    Ensuite, vous avez souhaité inclure des descriptions pour chaque projet dans une nouvelle colonne, décrivant les PUI et leur rôle dans l’innovation universitaire :“Peux tu ajouter une colonne avec une description du projet financé, les PUI ?”

    Ajout des sources pour chaque projet :
    Vous avez ensuite souhaité que je certifie les informations en ajoutant une colonne indiquant les sources associées à chaque entrée :“Peux tu ajouter une source dans une autre colonne pour certifier tes infos ?”

    Ajout des point GPS pour chaque projet dans le but de générer une cartographie : Vous avez demandé l’ajout d’un point GPS : “Peux tu ajouter au tableau une colonne avec les points gps ?”
    Après la structuration des données et l’ajout des colonnes supplémentaires, vous avez demandé de générer un fichier Excel téléchargeable, avec toutes les informations incluses dans les colonnes : “Prépare moi un fichier excel stp.”

    Ce fichier comportait :

    Les projets
    Les universités chefs de file
    Les financements alloués
    Les écoles d’ingénieurs associées
    Une description des PUI
    Des sources validant les informations
    Ce processus vous a permis de disposer d’un tableau complet, consolidé, et prêt pour une analyse approfondie.

  3. Toutefois, cette première étape reste exploratoire. Il est crucial de consolider les informations issues de l’IA avec des sources institutionnelles afin de garantir leur exactitude et leur fiabilité.
  4. Structuration des données Les informations collectées ont été organisées dans un tableau comportant des colonnes pour les acronymes des projets, les chefs de file, les montants des financements, les écoles d’ingénieurs associées, et une brève description des projets. Cette structuration permet d’obtenir une vue d’ensemble cohérente des projets PUI financés, tout en offrant une perspective sur les partenariats académiques et industriels impliqués (Agence Nationale de la Recherche [ANR], 2023).
  5. Vérifications préliminaires Après la génération automatique des données par l’IA, nous avons réalisé une vérification préliminaire pour identifier des incohérences. Certaines informations, comme les montants de financement ou les collaborations avec des écoles d’ingénieurs, nécessitent des validations supplémentaires à partir de sources directes (par exemple, les rapports annuels des universités ou les communiqués des agences de financement).

Résultats

  1. Présentation des résultats générés par l’IA L’analyse automatisée a permis de recenser environ 30 projets PUI, répartis à travers la France, avec des financements variant entre 2 500 k€ et 11 000 k€. Ces projets ont pour objectif de stimuler l’innovation à l’échelle locale et nationale, en particulier dans les domaines deeptech.
  2. EnseignTableau obtenu
    Ce tableau est ainsi généré et peut-être récupéré par ce lien
    Acronyme
    projet
    Chef de file Financement
    maximum alloué (k€)
    Écoles
    d’ingénieurs
    Description du
    projet
    Source Point GPS
    BLUEBOX Université de Bretagne Occidentale 4000 ENSTA Bretagne, IMT Atlantique Développer un écosystème d’innovation technologique, notamment autour des
    sciences marines.
    Ministère de l’Enseignement Supérieur, PUI 48.3984, -4.5004
    Campus InnoV Université de Rennes 7000 INSA Rennes, ENS Rennes Renforcer l’innovation régionale en lien avec les industries créatives et
    numériques.
    Site officiel de l’Université de Rennes 48.1173, -1.6778
    FITInnovE Université Grenoble Alpes 10000 Grenoble INP, ENSIMAG, ENSE3 Accélérer l’innovation et la transition énergétique dans les industries
    de haute technologie.
    Communiqué Université Grenoble Alpes 45.1885, 5.7245
    Innovation Alliance Université Paris-Saclay 11000 CentraleSupélec, Télécom Paris, ENS Paris-Saclay Créer un réseau d’innovation autour de la recherche scientifique et des
    start-ups technologiques.
    Université Paris-Saclay, rapport annuel 48.7100, 2.2116
    IP3 (IP CUBE) Institut Polytechnique de Paris 5700 École Polytechnique, ENSTA Paris, Télécom Paris Promouvoir l’innovation multidisciplinaire dans les secteurs
    technologiques et numériques.
    IP Paris, documentation officielle 48.7139, 2.2130
    Le PUI de Montpellier Université de Montpellier 6500 Polytech Montpellier, IMT Mines Alès Renforcer l’innovation dans les sciences de la vie, la santé et
    l’environnement.
    Université de Montpellier, site institutionnel 43.6119, 3.8772
    LOIRE VALLEY INNOV Université de Tours 4000 Polytech Tours, INSA Centre-Val de Loire Favoriser l’innovation dans le secteur agroalimentaire et la santé
    numérique.
    Région Centre-Val de Loire, programme PUI 47.3941, 0.6848
    L-VoRTEKS Université de Lille 4000 École Centrale de Lille, ENSAIT, IMT Lille-Douai Développer un pôle d’innovation dédié aux technologies vertes et aux
    énergies renouvelables.
    Université de Lille, programme PUI 50.6293, 3.0573
    Med’Innov Université Côte d’Azur 7500 Polytech Nice Sophia, Mines ParisTech (campus Sophia) Soutenir l’innovation médicale et les technologies de la santé. Communiqué Université Côte d’Azur 43.7102, 7.2620
    OpenCampusInnov La Rochelle Université 3000 EIGSI La Rochelle Développer des solutions innovantes en lien avec la transition écologique
    et l’urbanisme.
    Université de La Rochelle, rapport officiel 46.1603, -1.1515
    P.U.I Normandie Normandie Université 4000 INSA Rouen, ENSICAEN, ESIGELEC Promouvoir l’innovation industrielle et numérique pour les PME locales. Université Normandie, communiqué officiel 49.4432, 1.0993
    POLARIS Université de Lorraine 5700 Mines Nancy, ENSEM, ENSGSI Soutenir l’innovation dans les matériaux avancés et l’industrie 4.0. Université de Lorraine, document PUI 48.6921, 6.1844
    Pôle PSL Innovation Université PSL 11000 Mines ParisTech, Chimie ParisTech, ESPCI Créer des passerelles entre recherche académique et innovation
    industrielle.
    Université PSL, rapport annuel 48.8462, 2.3372
    PREDICT ComUE Angers-Le Mans 3000 École Supérieure d’Électronique de l’Ouest (ESEO) Innover dans le domaine de la gestion des risques industriels et
    naturels.
    Région Pays de la Loire, document PUI 47.4710, -0.5480
    PUI ASU Sorbonne Université 9000 Polytech Sorbonne, École Normale Supérieure (ENS) Développer l’innovation scientifique en collaboration avec les grandes
    entreprises.
    Sorbonne Université, documentation PUI 48.8462, 2.3372
    PUI CAP I-TERR Université Clermont Auvergne 4000 SIGMA Clermont, Polytech Clermont Innover dans les secteurs de l’agriculture durable et des territoires
    intelligents.
    Université Clermont Auvergne, programme PUI 45.7772, 3.0870
    PUI Nantes Université Université de Nantes 6200 Centrale Nantes, Polytech Nantes Accélérer les innovations liées à l’industrie maritime et aux
    biotechnologies.
    Université de Nantes, rapport officiel 47.2184, -1.5536
    PUI Provence Aix Marseille Université 6000 Polytech Marseille, École Centrale de Marseille Promouvoir les innovations en matière de santé, environnement et énergie. Aix Marseille Université, communiqué officiel 43.2965, 5.3698
    PUI@Bordeaux Université de Bordeaux 5800 ENSEIRB-MATMECA, Bordeaux INP, ENSCBP Développer un pôle d’innovation en collaboration avec les secteurs de
    l’aéronautique et de la santé.
    Université de Bordeaux, site institutionnel 44.8378, -0.5792
    PUI-A Université de Strasbourg 8500 INSA Strasbourg, ENGEES Soutenir l’innovation dans les biotechnologies et les sciences chimiques. Université de Strasbourg, document PUI 48.5839, 7.7455
    Sud Aquitaine Innovation Université de Pau et des Pays de l’Adour 5500 ENSGTI Promouvoir l’innovation dans les secteurs de l’énergie et de
    l’environnement.
    Université de Pau, rapport annuel 43.2951, -0.3708
    Université Toulouse Innovation Université de Toulouse 7500 INSA Toulouse, ENSEEIHT, ISAE-SUPAERO Accélérer l’innovation technologique dans l’aéronautique et les systèmes
    embarqués.
    Université de Toulouse, document officiel 43.6045, 1.4442
    VALIOTECH Université de La Réunion 3000 ESIROI Développer des solutions innovantes en climatologie et gestion des
    ressources.
    Université de La Réunion, programme PUI -21.1151, 55.5364
    Valo Cité Université Paris Cité 6000 EPITA, ESME Sudria Renforcer l’innovation urbaine et les technologies de la ville
    intelligente.
    Université Paris Cité, communiqué PUI 48.8470, 2.3560
    Cytransfer CY Cergy Paris Université 2500 ESSEC Business School, EISTI Faciliter le transfert de technologies vers les entreprises de la région. CY Cergy Paris Université, rapport officiel 49.0369, 2.0734
    IMPULSE ComUE Université de Lyon 2500 École Centrale de Lyon, INSA Lyon, Mines Saint-Étienne Soutenir les innovations technologiques et numériques dans l’industrie
    locale.
    Université de Lyon, programme PUI 45.7580, 4.8414
    InnoRem Université de Reims Champagne-Ardenne 2500 Neoma Business School, ESIREIMS Accélérer l’innovation dans le domaine agroalimentaire et les
    bioénergies.
    Université de Reims, rapport officiel 49.2583, 4.0317
    PUI-BFC Université Bourgogne Franche-Comté 2500 UTBM, ISAT Nevers, ENSMM Développer un pôle d’innovation dans les secteurs des matériaux avancés
    et de la mécatronique.
    Université Bourgogne Franche-Comté, PUI 47.3220, 5.0415
    Seville ComUE Paris-Est 2500 ESIEE Paris, École des Ponts ParisTech Promouvoir les innovations urbaines et les solutions de mobilité durable. ComUE Paris-Est, documentation PUI 48.8357, 2.4389
  3. Limites et incohérences relevées L’IA a permis de rassembler rapidement les données, mais certaines informations manquent de précisions ou de cohérence, notamment sur les objectifs détaillés des projets ou sur certaines collaborations avec des écoles d’ingénieurs. Cela met en lumière la nécessité de compléter et de valider ces résultats par des recherches supplémentaires auprès des institutions concernées.

Discussion

  1. Pertinence de l’utilisation de l’IA dans la collecte initiale L’usage de l’IA générative pour une première exploration des projets financés par les PUI se révèle particulièrement intéressant pour sa rapidité et sa capacité à traiter un large volume de données textuelles. Cette méthode peut être vue comme un outil d’assistance dans le cadre d’un travail de synthèse initial, en particulier lorsque les données sont éparpillées et nécessitent une centralisation rapide. Cependant, des limites subsistent, notamment sur la précision et l’exactitude des informations collectées, ce qui appelle à une consolidation manuelle (ANR, 2023).
  2. Importance de la consolidation des données Il est essentiel de procéder à une consolidation des informations générées par l’IA en les recoupant avec des sources officielles. Cela comprend la consultation des rapports institutionnels, des publications académiques, et des données émanant des universités et des écoles d’ingénieurs impliquées dans les projets PUI. En consolidant ces résultats, on pourra mieux évaluer l’impact des PUI sur l’écosystème de l’innovation en France, et en particulier sur la création de start-up deeptech.

Conclusion

Cette étude exploratoire, facilitée par une IA générative, met en lumière la diversité et l’ampleur des projets financés dans le cadre des PUI. Cependant, elle révèle également les limites inhérentes à l’utilisation d’une IA sans validation humaine. La consolidation des résultats est donc essentielle pour garantir la rigueur scientifique et l’exactitude des informations. À terme, cette méthodologie mixte, combinant IA et validation humaine, pourrait accélérer le traitement des données dans le cadre de nos travaux. 

Références

Agence Nationale de la Recherche. (2022). Pôles universitaires d’innovation : appel à projets. https://anr.fr/fr/france-2030/france2030/call/poles-universitaires-dinnovation-pui-appel-a-propositions-2023/

Agence Nationale de la Recherche. (2023). Pôles universitaires d’innovation : Lauréats de l’appel à projets. https://anr.fr/fileadmin/aap/2023/selection/france2030-app-PUI-2023-laureats.pdf

Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation. (2023). Présentation des Pôles Universitaires d’Innovation. https://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/fr/poles-universitaires-d-innovation-24-projets-laureats-et-5-projets-complementaires-finances-pour-une-91733

OpenAI. (2024). ChatGPT (version du 13/10/2024). https://chat.openai.com/chat

Ouvrages récents

Dans cette section intitulée “Ouvrages récents”, je souhaite mettre en lumière les contributions les plus récentes à la recherche et à la réflexion sur les dynamiques contemporaines de l’enseignement supérieur et du numérique.

Ces ouvrages, auxquels j’ai participé en tant qu’auteur ou co-auteur, explorent des thématiques cruciales telles que la modernisation et la mutualisation dans l’enseignement supérieur français, les impacts sociétaux du management des technologies organisationnelles, ainsi que les pratiques médiatiques et les interactions en réseaux.

En intégrant des perspectives variées et des méthodologies rigoureuses, ces travaux offrent une analyse approfondie des transformations en cours dans ces domaines. Ils s’inscrivent dans une démarche d’exploration continue des enjeux du numérique et de la gouvernance dans le contexte universitaire, contribuant ainsi à une meilleure compréhension des défis et des opportunités qui façonnent le paysage universitaire actuel.

Couverture de l'ouvrage, une boule à facette Pélissier, C., Perlot, O., & Mocquet, B. (2025). Le Learning Management System dans l’enseignement supérieur : Boule à facettes technopédagogiques. Presses des Mines. https://www.pressesdesmines.com/produit/le-learning-management-system-dans-lenseignement-superieur/
Couverture MTO16Mocquet, B., Pélissier, C., & Riccio, P.-M. (2024). Pratiques d’évaluation et transformations (MTO Vol. 16). Presses des Mines. https://www.pressesdesmines.com/produit/pratiques-devaluation-et-transformations/
Mocquet, B., Athanase, S., Barthel, S. et Lancéa, U. (2022). On verra quand on aura 30 ans: Une histoire de modernisation et de mutualisation dans l’enseignement supérieur français. Transvalor – Presses des Mines. https://www.cairn.info/on-verra-quand-on-aura-30-ans–9782356718464.htm
Mocquet, B., Pélissier, C. et Cotreaux, S. (dir.). (2021). Impacts societaux et developpements du management des technologies organisationnelles. (MTO Vol. 13) Presses des Mines. https://shs.cairn.info/revue-management-des-technologies-organisationnelles-2021-2
Commandré, M., Mocquet, B. et Vieira, L. (2020). Visibles et invisibles dans les pratiques médiatiques et les interactions en réseaux. Presses universitaires de Perpignan. 10.4000/books.pupvd.35917
Mocquet, B. (2020). Gouvernance, numérique et enseignement supérieur : Une immersion dans la #TransfoNumDuSup. Presses des Mines.https://www.pressesdesmines.com/produit/gouvernance-numerique-et-enseignement-superieur/

Paris 2024 et des technologies associées

Préambule : Cet article est paru dans la Collection numérique N°27 Des technologies du numérique universitaire : place aux makers ! – Juin 2023 (PDF – 3 Mo)

Comme nous le savons, les Jeux Olympiques se dérouleront à Paris en 2024, l’occasion de porter un regard sur certaines technologies numériques mises en focus par l’actualité professionnelle dont vous pouvez retrouver l’intégralité des articles en encart. Cloud hybride, Cybersécurité et caméras à reconnaissance faciale ont attiré notre attention.

Une plateforme pour la cybersécurité

 Paris2024 et Atos, fournisseur de cloud sur la compétition aux côtés d’Alibaba entre autres, ont inauguré un laboratoire de tests informatiques pour les JO à Madrid. Sur 1000m², une équipe de 50 (90 à terme) teste les systèmes, dont le portail des volontaires : l’Olympic Management System. Une autre équipe met à jour MyInfo, la base de données pour les résultats, conférences, stats, articles. Des simulations sont faites à partir des données des Jeux précédents, le dernier exercice a eu lieu.

Un centre de contrôle, le Technology Operation Center (TOC), suivra l’évènement depuis Barcelone et un centre de contrôle technologique sera basé au troisième étage de l’immeuble Pulse (siège des JO 2024) à Saint-Denis, pour détecter les problèmes et agir en conséquence. Des cyberattaques, surtout de Russie, sont déjà constatées et attendues.

Figure 1 : Alliance entre un CTOC (Central Technology Operations Center) supervisant les opérations depuis Barcelone, en Espagne, un Laboratoire de tests d’intégration (ITL) situé à Madrid et un Centre de contrôle technologique (TOC) basé à Paris

Les experts estiment que les JO de Paris 2024 pourrait connaître de 8 à 10 fois plus d’incidents informatiques que lors des Jeux de Tokyo 2020.

La reconnaissance faciale généralisée ?

Le gouvernement a officiellement affirmé qu’il n’était pas prévu d’utiliser la reconnaissance faciale à des fins de sécurité lors des Jeux Olympiques de Paris en 2024, crainte exprimée par la CNIL en Janvier 2023. Cette décision est reflétée dans la loi promulguée le 19 mai 2023. Publiée au Journal officiel du 20 mai 2023, qui ne prévoit pas de disposition en ce sens. Cependant, il est possible que cette option refasse surface ultérieurement d’autant que les caméras choisies, et les technologies associées le permettent. Pour le moment, l’accent est mis sur l’analyse comportementale de la foule grâce à des algorithmes pour détecter des situations inhabituelles.

En savoir plus

Atos. (2023). Jeux Olympiques et Paralympiques En route pour Paris 2024 ! Atos. https://atos.net/fr/jeux-olympiques

L’Usine Digitale (2023). Jeux Olympiques de Paris 2024 : Atos met ses services informatiques et cyber à l’épreuve. https://www.usine-digitale.fr/article/jeux-olympiques-de-paris-2024-atos-met-ses-services-informatiques-et-cyber-a-l-epreuve.N2124486

Pargamin, D. (2023). JO 2024 : Des « caméras intelligentes », mais pas de reconnaissance faciale. Challenges. https://www.challenges.fr/france/jo-2024-des-cameras-intelligentes-mais-pas-de-reconnaissance-faciale_852863

Ventouillac M. (Avril 2023), Les défis du laboratoire informatique des Jeux de Paris 2024, L’Equipe. https://www.lequipe.fr/Tous-sports/Actualites/Le-defi-du-laboratoire-informatique-des-jeux-de-paris-2024/1393129

Vie-publique.fr. (2023). Loi du 19 mai 2023 relative aux jeux Olympiques et Paralympiques de 2024 et portant diverses autres dispositions. vie-publique.fr. http://www.vie-publique.fr/loi/287639-jo-2024-loi-du-19-mai-2023-jeux-olympiques-et-paralympiques

On verra quand on aura 30 ans


Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, en octobre 2022

L’ouvrage anniversaire de l’Amue (180 pages) présente le GIP Amue depuis le projet de création du GIGUE, jusqu’à nos jours, une forme d’histoire sociale et économique racontée depuis l’intérieur de son organisation, par son corpus archivistique, ses membres et ses acteurs. L’ensemble s’articulant autour d’une question centrale : « Comment, finalement, ce modèle de GIP, après 30 ans de fonctionnement, est-il encore viable pour le système universitaire ? »

L’ouvrage est préfacé par le premier Président, Bernard Dizambourg (p.12-17) qui rappelle le contexte initial et son évolution durant 30 ans, et postfacé (p.168-170) par le binôme Président/Directeur actuels, à savoir Gilles Roussel et Stéphane Athanase, qui font la liaison entre passé et futur du GIP.

Il débute par un court descriptif de la politique publique de l’Enseignement Supérieur (p.32-45) pour enchainer sur un récit décomposé en cinq périodes :  1/ La genèse et le début du GIP Amue : du G.A.F.I.U. au GIGUE (p.46-67), 2/Le GIP Amue porteur de la valeur modernisation : A.M.U.E. hériter du GIGUE et le dépasser (p.68-86), 3/Consolidation de l’organisation communautaire en contexte de changement réglementaire : la mutualisation un fil conducteur ? (p.87-112), 4/Transformation de l’organisation en société de services en ingénierie informatique (p.113-128) et 5/Évolution vers une nouvelle organisation communautaire (p.129-159). Chaque période est illustrée par des tableaux historiques ou données statistiques.

Des discussions (p.160-165) autour du champ d’hypothèses permettent de donner des éléments de réponses à la question principale, et de mieux comprendre ce qu’est devenu le GIP aujourd’hui, pour enfin conclure (p.165-168) sur les qualités et améliorations.

Il est disponible sur commande ou vous pouvez télécharger la présentation en AG sur HAL.

Bertrand Mocquet, Stéphane Athanase, Sylvie Barthel, Ugo Lancéa. On verra quand on aura 30 ans. Assemblée générale de l’Amue, Amue, Sep 2022, Paris, France. ⟨hal-03779035⟩

 Les exigences pour un choix d’architecture dans le cadre d’une migration dans les nuages : On découvre la communication de trois chercheurs au congrès annuel Inforsid

Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, octobre 2022. Depuis 1982, le congrès annuel INFORSID (INFormatique des ORganisations et Systèmes d’Information et de Décision) constitue le lieu d’échange privilégié entre chercheurs et praticiens pour identifier et explorer les problématiques, les opportunités et les solutions que les SI apportent ou absorbent. Le dernier congrès était organisé à Dijon du 31 mai au 3 juin 2022. Son appel à communication portait sur les transformations, et notamment l’imprévisibilité de ces mêmes transformations (notamment les effets indirects pervers) « qui requiert plus que jamais une vision systémique dans l’ingénierie et la gouvernance des systèmes d’information ». Nous présentons ici une récension d’une des communications.

L’article, de 12 pages, co-écrit par Antoine Aubé, Université Côte d’Azur, Thomas Polacsek, Office National d’Etudes et de Recherches Aérospatiale (ONERA), et Clément Duffeau, Université Côte d’Azur, propose d’identifier dix exigences de haut niveau pour la sélection d’un environnement infonuagique lors d’une migration et leurs conséquences sur la conception de systèmes, ainsi qu’une classification de ces exigences.

L’introduction de l’article (p 1-2) rappelle quelques éléments de définitions du Cloud, et du contexte de déploiement dans les organisations, pour enchainer sur une question principale : Quelles sont les principales exigences de la sélection d’un environnement dans le cadre de la migration vers un nuage ? (p.2). Pour répondre à cette question, le choix est porté sur un terrain composé d’un panel de spécialiste de l’informatique en nuage interrogés à partir d’une série d’entretiens semi-dirigés « un responsable projets, trois architectes de systèmes infonuagiques, deux spécialistes de l’exploitation opérationnelle et un expert de la migration, qui a plus d’une cinquantaine de migrations à son actif » p.4 selon une grille commune de questions, p.3 :

Comment avez-vous analysé les composants à migrer ? Quelles étaient les informations importantes à en tirer ?
Quelle a été la démarche d’analyse pour trouver les besoins spécifiques à l’informatique à nuage ? Autrement dit, pour identifier les exigences concernant la sécurité, la qualité de service, etc.
 Sous quelle forme avez-vous pu consulter les exigences auxquelles répond le système ?
Avez-vous des preuves que le système existant répondait effectivement aux exigences ?
La façon dont l’utilisateur se sert du système était-elle un élément important à capturer à cette étape ? Si oui, comment cela a-t-il été fait ?
Avez-vous des exigences sur la qualité de service ? Si oui, quels aspects de la qualité de service ?
Quand on parle budget opérationnel, est-ce que le coût de la main-d’œuvre est pris en compte ? Et si oui, comment est-il calculé ?

Les résultats : exigences motivant les choix d’architecture

Dans le cadre de cet article, les auteurs ont donc décidé de présenter « ces dix exigences en les classant en ordre décroissant suivant le nombre d’interlocuteurs qui les ont évoquées » p.5

  1. Minimiser la maintenance opérationnelle
  2. Minimiser les coûts de l’environnement
  3. Maximiser la fiabilité du système
  4. Maximiser les performances
  5. Minimiser le besoin de nouvelles expertises
  6. Minimiser les coûts de migration
  7. Minimiser la durée de migration
  8. Garantir la souveraineté numérique
  9. Maximiser la sécurité
  10. Maximiser l’agnosticisme à un fournisseur infonuagique

Propositions de classification des exigences

Finalement, le choix de classification des chercheurs s’est porté sur la dichotomie : développement logiciel et exploitation du système (DevOps) pour lequel ils décident de prendre en compte un troisième élément : le fournisseur infonuagique.

Par conséquent, ils proposent la classification suivante :

  • « Les exigences liées au développement logiciel. Les choix de services découlant de ces exigences vont interférer avec le développement (dans le cadre de la migration, il s’agit d’adaptations) des logiciels. Les exigences liées au développement logiciel sont : maximiser l’agnosticisme à un fournisseur infonuagique, minimiser le besoin de nouvelles expertises, minimiser les coûts et la durée de migration. 
  • Les exigences liées à l’exploitation du système. Les efforts investis dans l’exploitation du système dépendent des choix de services découlant de ces exigences. Les exigences liées à l’exploitation du système sont : maximiser la fiabilité du système, minimiser le besoin de nouvelles expertises, minimiser la maintenance opérationnelle.
  • Les exigences liées au fournisseur infonuagique. Ces exigences sont satisfaites uniquement par des propriétés du fournisseur. Les exigences liées au fournisseur infonuagique sont : garantir la souveraineté numérique, maximiser les performances, minimiser les coûts de l’environnement, maximiser la sécurité. » p. 10

Citation de l’article : Aubé, A., Polacsek, T., & Duffeau, C. (2022). Les exigences pour un choix d’architecture dans le cadre d’une migration dans les nuages (p. 12). Communication présentée au Inforsid, Dijon.

La doctrine Cloud de l’État : Retour sur les 18 derniers mois d’une politique publique sur le Cloud

Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, en octobre 2022

Les opportunités relatives à l’informatique en nuage (cloud) ont donné lieu à une stratégie d’amorçage, formalisée dans une circulaire du 8 novembre 2018[1].

Le système d’information de l’État, lui, est régi par le décret n°2019-1088 du 25 octobre 2019[2], précisant notamment le rôle d’animation stratégique, de conseil, de coordination interministérielle et de mutualisation opéré par la direction interministérielle du numérique de l’État (DINUM), sous l’autorité de la ministre de la transformation et de la fonction publiques.

Retenons ici quelques dates permettant de comprendre la trajectoire de politique d’Etat sur le cloud prise depuis ces derniers mois

17 mai 2021 :  Le gouvernement annonce sa stratégie nationale pour le Cloud [3]

Pendant la crise sanitaire, les organisations publiques comme privées accélère fortement leur numérisation pour maintenir leur activité et proposer de nouveaux services.

Compte tenu de ce triple enjeu, transformation, compétitivité et souveraineté, le Gouvernement décide la mise en œuvre d’une stratégie nationale portant sur les technologies Cloud, en cohérence avec les initiatives européennes en la matière.

Cette stratégie s’articule autour de 3 piliers que sont

1/le label « Cloud de confiance », 2/la politique « Cloud au centre » des administrations et enfin 3/une politique industrielle mise en œuvre dans le prolongement de France Relance.

Le but est clair : « protéger toujours mieux les données des entreprises, des administrations et des citoyens français tout en affirmant notre souveraineté » selon Bruno Le Maire, ministre de l’Économie, des Finances et de la Relance, Amélie de Montchalin, ministre de la Transformation et de la Fonction publiques et Cédric O, secrétaire d’État chargé de la Transition numérique et des Communications électroniques.

Stratégie Cloud de l’Etat, Source DGRI

05 Juillet 2021[4]

Le Premier ministre valide une doctrine cloud de l’Etat français, que le ministère de la Transformation et de la Fonction publiques. Il importe que l’Etat conserve une capacité d’hébergement en nuage interministérielle interne, mutualisée et opérationnelle, afin d’assurer sa souveraineté dans ce domaine”, réaffirme Jean Castex.  L’Etat français entend s’appuyer avant tout “sur les offres privées présentant les garanties juridiques, techniques, cyber et opérationnelles requises”.

02 Novembre 2021[5]

Le 2 novembre 2021, Cédric O, accompagné de Bruno Le Maire et Amélie de Montchalin,  présente un plan industriel de soutien à la filière française du cloud, dernier pilier de la stratégie nationale du cloud annoncée en mai 2021. Ce volet doté de 1,8 Md€, dont 667 M€ de financement public, 680 M€ de cofinancements privés et 444 M€ de financements européens, s’inscrit dans le cadre du 4ème Programme d’investissements d’avenir (PIA4) et de France Relance.

Cette stratégie mise sur l’innovation et les atouts des cloudeurs français en :

  • soutenant l’essor des offres françaises innovantes, y compris provenant du logiciel libre,
  • accélérant le passage à l’échelle des acteurs français sur les technologies critiques très demandées, telles le big data ou le travail collaboratif
  • intensifiant le développement de technologies de rupture à horizon 2025, telles que l’edge computing afin de positionner la filière européenne comme un futur champion

13 Septembre 2022[6]

En Septembre 2022, Bruno Le Maire et Jean-Noël Barrot, Ministre délégué chargé de la Transition numérique et des Télécommunications, réitère la stratégie nationale du cloud et annoncé de nouvelles mesures au profit du secteur numérique « enjeu-clé de la transformation numérique de nos entreprises et de notre administration. »

A l’occasion du déplacement à Strasbourg pour l’inauguration du data center OVHCloud, les représentants du ministre de l’Economie, des Finances, de l’Industrie et de la Souveraineté numérique et du ministre de la Transformation numérique et des Télécommunications propose les cinq mesures suivantes :

  1. Aider les PME à obtenir le visa SecNumCloud.
  2. Renforcer et clarifier la doctrine pour mieux accompagner la transformation numérique de l’exécutif.
  3. Au plus fort de l’évolution technologique, des réglementations ambitieuses en matière d’indépendance numérique sont élaborées au niveau de l’UE.
  4. La Commission européenne doit valider rapidement le cloud Project Important European Common Interest (IPCEI), un projet européen majeur de 5 milliards d’euros pour inventer le cloud du futur en Europe.
  5. Michel Paulin est mandaté pour mettre en place un comité stratégique sectoriel « Confiance numérique » pour améliorer le dialogue entre l’État et l’écosystème.

[1] Circulaire du 8 novembre 2018 relative à la doctrine d’utilisation de l’informatique en nuage par l’Etat https://www.legifrance.gouv.fr/download/pdf/circ?id=44120

[2] Décret n° 2019-1088 du 25 octobre 2019 relatif au système d’information et de communication de l’Etat et à la direction interministérielle du numérique (2019-1088) (2019). https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000039281619/

[3] Dossier de presse https://www.numerique.gouv.fr/espace-presse/le-gouvernement-annonce-sa-strategie-nationale-pour-le-cloud/

[4] Doctrine d’utilisation de l’informatique en nuage par l’Etat (« Cloud Au centre ») https://www.transformation.gouv.fr/files/presse/Circulaire-n6282-SG-5072021-doctrineuutilisation-informatique-en-nuage-Etat.pdf

[5] Plan industriel de soutien à la filière Cloud française https://www.gouvernement.fr/investissements-d-avenir-cedric-o-annonce-une-strategie-d-innovation-de-pres-de-18mdseu-pour

[6] Cloud : cinq nouveaux dispositifs pour soutenir le développement du secteur https://www.gouvernement.fr/actualite/de-nouveaux-dispositifs-en-faveur-de-la-strategie-nationale-pour-le-cloud

Schéma directeur du numérique et agilité organisationnelle : Une histoire de design numérique…

Préambule : Edito paru dans l Collection numérique de l’Amue N°21 – Strategie et schema directeur du numeriquejuin 2022

La rédaction d’un document de type « schéma directeur » de la gouvernance suffit-elle ? Comment manager cette transformation en tenant compte du paradoxe apparent entre démocratisation des usages numériques et gouvernance d’une organisation publique en transformation numérique ? Il apparaît nécessaire de trouver une combinaison entre gouvernance et démocratisation, voire envisager une combinaison des deux.

Cette combinaison est envisageable si l’organisation est « adaptative » [1], si son « design organisationnel » a tenu compte de sa : «  faculté de produire des objets nouveaux, innovants en poursuivant un but (un idéal) : faire plus vite? faire mieux ? » (Vieira, 2014).[2]

Une solution observée est l’agilité à l’instar de la conception de design numérique. Cette « agilité organisationnelle » [3] ne peut-elle pas apporter à cette structuration des organisations et proposer des actions-réactions plus à l’image de la réactivité des organisations qu’imposent le numérique : le meilleur exemple peut venir de la création des MOOC qui n’auraient pu être présents dans un schéma directeur antérieur à 2013.

Il s’agit alors de mettre en place un pilotage de l’organisation du numérique en s’appuyant sur des concepts d’agilité, nés de la nécessité de mieux programmer les applications informatiques [4]: ce pilotage s’appuie sur une stratégie du numérique explicitée.

L’agilité organisationnelle est « la capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude » [5]

Nous proposons d’adapter « Les 12 concepts clés » de cette agilité vers la conception agile des organisations à l’université, dans un premier temps en faisant une analogie des acteurs.

Conception agile des applicationsConception agile des organisations à l’université
Le commanditaireLa gouvernance
Les développeursL’équipe en charge du numérique
Les utilisateursLes usagers

Tableau 1 : Les acteurs de l’agilité de l’université

Puis dans un deuxième temps, en proposant une nouvelle rédaction des 12 concepts adaptés à aux organisation de l’université.

Conception agile des applications AGILE MANIFESTOConception agile des organisations à l’université
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.Notre plus haute priorité est de satisfaire l’usager de l’université en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif à l’usager.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.Livrez fréquemment des états d’avancement du projet avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  Les usagers ou leurs représentants et l’équipe en charge du numérique doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe en charge du numérique et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.Un projet numérique opérationnel est la principale mesure d’avancement.
Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, la gouvernance, l’équipe en charge du numérique et les usagers devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.Une attention continue à l’efficience et à une bonne organisation renforce l’Agilité.
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.Les meilleures organisations émergent d’équipes auto-organisées.
À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.À intervalles réguliers, la gouvernance, l’équipe en charge du numérique, et les usagers  réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Tableau 2: Les 12 concepts d’agilité appliqués au numérique universitaire

Ce pilotage implique un mode collaboratif des différentes parties prenantes de la mise en œuvre du numérique, et des consultations régulières des usagers eux-mêmes via des enquêtes.

L’organisation agile impose donc nouvelle organisation et un nouveau positionnement de la gouvernance des universités, car il apparaît ainsi un processus ascendant ou Bottom-Up.


[1] Barbaroux, P. (2010). Modularité de l’organisation et design des organisations adaptatives : une analyse de la transformation des organisations de défense americaines. Innovations, 31(1), 33. http://doi.org/10.3917/inno.031.0033

[2] Vieira, L. (2014). Design, vous avez dit Design? Présenté à EUTIC 2014, Lisboa. Consulté à l’adresse http://www.citi.pt/eutic2014/files/actas-eutic-2014.pdf 

[3] Boudarel, M.-R. (2010). Modéliser pour changer. Projectics / Proyéctica / Projectique, 4(1), 79 94. Consulté à l’adresse http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=PROJ_004_0079

[4] Agile Alliance. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Consulté 28 juillet 2015, à l’adresse http://www.agilemanifesto.org/

[5] Goldman, S. L., & Preiss, K. (1994). Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer (1 edition). New York: Wiley.

Prendre une décision dans un système complexe en mouvement

L’apport de la veille stratégique pour anticiper

Article rédigé pour la Collection Numérique de l’Amue N°19 – Les veillesfévrier 2022

Stratégies des universités et établissements

Nous nous sommes déjà exprimé plusieurs fois à ce sujet, la stratégie est devenue incontournable dans nos organisations publiques que sont les universités et établissements, reliées entre elles de manière complexe et systémique. Dans son dernier ouvrage collectif,  « Les universités en France – Nouvelle édition entièrement refondue, augmentée et mise à jour », ouvrage qui retrace l’évolution des 10 dernières années du fonctionnement des universités, Frédéric Forest, qualifie d’ailleurs dans son introduction générale, cette période comme « d’« ère des stratégies », avec la multiplication de celles-ci : stratégie scientifique, institutionnelle, internationale, en matière de vie étudiante, de ressources humaines ou encore financière ou patrimoniale. » (Forest, 2021).

Ces stratégies ne peuvent plus toutes être conduites avec le même effort par une équipe dirigeante en place :  le constat est factuel. Cela nécessite donc la mise en place d’une intelligence stratégique dans l’organisation, intelligence qui se nourrit d’informations internes et externes.

Vers un processus stratégique en amélioration continue

Pourquoi faire cela ? pour estimer, par exemple, la capacité dynamique de l’organisation à s’adapter aux nouvelles contraintes ou à répondre à des sollicitations d’innovation portées, par exemple, par des appels à manifestation d’intérêt, appels à projets, financements en dehors de la dotation globale de fonctionnement du MESRI.

Ainsi « L’intelligence stratégique agit donc comme un support aux décisions stratégiques, généralement non structurées (O’Brien et Marion, 1995), complexes, impliquant des dimensions politiques, qui sont hautement risquées et souvent irréversibles (Mintzberg et al. 1976). » (Bouzinab et al., 2017).

Ces auteurs, d’ailleurs, proposent un cadre théorique sur lequel nous nous appuyons en partie dans notre travail de veille pour l’Amue, puisqu’il permet de lier sous la forme d’un processus continu l’intelligence stratégique, les capacités dynamiques des organisations (comprendre ce qu’elles sont capables de faire avec quels moyens, quelles ressources…) et l’innovation.

On comprend bien ici la nécessité de capter des informations pour les transformer en connaissance et alimenter le processus de décision. Cette captation, pour nous, repose sur les outils de veille, dans tous les domaines.

La somme de plusieurs veilles comme veille stratégique

La veille stratégique est un type de veille informationnelle qui englobe l’ensemble des autres veilles, telles que la veille sociétale, la veille en entreprise, la veille concurrentielle, la veille commerciale, la veille métier, la veille fournisseur, la veille partenaires, la veille image, la veille juridique et réglementaire, la veille usages ou encore la veille technologique. Elle se compose du regroupement d’informations, comme un puzzle qui se remplit au fur et à mesure de pièces alimentées par les informations récoltées.  Une pensée à la veille de Jean Grisel, comme illustration de tout ceci, qui pendant de longues années a proposé un travail de veille de l’ESR pour l’ESR au sein de l’ex-CPU, aujourd’hui France Universités.

De la veille à la connaissance : la démarche prospective menée pour la Collection Numérique

Le sujet de la veille vers la prospective nous parait intéressant pour la communauté universitaire parce qu’il permet à la fois de prendre une position proactive sur le futur de l’Enseignement supérieur et de la recherche mais aussi de provoquer un lieu d’échange mutualisé entre les acteurs : nous parlons bien ici de notre intention avec la Collection Numérique.

Notre souhait est d’alimenter tous les acteurs adhérents de l’Amue dans un souci de mobilisation, c’est-à-dire de préparer les esprits aux changements possibles et souhaitables.

Les cinq étapes de la prospective (selon H. de Jouvenel de Futuribles) :

Définition du problème et choix de l’horizon souhaité

De par la mission de l’Amue, notre veille prospective concerne le système d’informations de gestion de l’Enseignement supérieur et de la recherche et la transformation numérique dans lequel il intervient. Notre souhait est de maintenir le travail existant en apportant un point de vue usagers et acteurs des universités et établissements.

Construction du système et identification des variables clefs

Le système étudié est bien entendu le système de l’Enseignement supérieur et de la recherche français pour lequel nous récoltons les signaux forts (presses spécialisées ou généralistes) mais aussi les signaux faibles (associations professionnelles, groupe de travail…).

Recueil de données et identification des hypothèses

Nous réalisons alors plusieurs hypothèses de travail tentant de répondre à plusieurs questionnements en considérant une des variables clefs : quelle est l’évolution passée ? Quelle est l’évolution tendancielle ? Quelle rupture pourrait interrompre cette évolution ?

Construction souvent sous forme d’arborescence, des futurs possibles

 Nous envisageons alors deux types de scénario

  • Le scénario exploratoire destiné à explorer le champ des possibles en partant du présent.
  • Le scénario normatif ou stratégique qui ne part pas du présent mais d’un objectif (projet) à atteindre dans l’avenir dont il faut déterminer les étapes nécessaires à sa réalisation.

 Les choix stratégiques

L’étape finale consiste à rechercher des solutions pour l’avenir ou à définir un objectif (projet) qui est alors proposé aux décideurs comme préconisations ou suggestions.

En conclusion, pour alimenter la stratégie, il faut donc moissonner les informations par veille formelle ou informelle, autorisant le début d’un processus amenant à l’anticipation pour l’organisation publique que sont les universités et établissements. On contribue ainsi à une stratégie plus en adéquation avec la réalité de la capacité de son organisation.

Bibliographie :

Bouzinab, K., Selma, M. B., & Papadopoulos, A. (2017). L’articulation entre l’intelligence stratégique et l’approche par les capacités dynamiques : Un cadre d’analyse des antécédents de l’innovation. Revue internationale d’intelligence economique, 9(2), 15‑36.

Forest, F. (2021). Les universités en France : Nouvelle édition entièrement refondue, augmentée et mise à jour. Presses universitaires de Rouen et du Havre.

De Jouvenel, H. (1999). La démarche prospective. Un bref guide méthodologique. Paris. FUTURIBLES-PARIS-, 47-68.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of” unstructured” decision processes. Administrative science quarterly, 246‑275.

O’Brien, J. A. (1995). Les systèmes d’information de gestion. De Boeck Supérieur.

On est Libre à Max’

Article paru dans la collection numérique de l’Amue n°13

N°13 – Vive le Numérique libre, février 2021

Aborder le Libre en 2021, c’est le considérer dans son ensemble, depuis ceux qui le font à ceux qui l’utilisent en passant par ceux qui légifèrent. Essayer de comprendre son relatif succès dans les Universités et établissements, c’est s’interroger sur nos propres pratiques, parfois nos valeurs.

Pour l’usage, comprenons ici l’usage des technologies numériques dans notre quotidien, qu’il soit professionnel ou personnel, il a été longtemps considéré comme une pratique de pionniers, d’afficionados ou de militants : que ceux qui se reconnaissent nous pardonnent cette typologie restrictive et réductrice. Aujourd’hui, l’usage de solutions sous Licence Libre est plus accessible, mais aussi plus performant, avec des marques comme Wikipedia, Libre-Office, VLC media player, 7-zip, ThunderBird ou Mozilla Firefox pour ne citer qu’elles. C’est une alternative  peu coûteuse, et encore plus en ce moment, ne boudons pas l’économie faite ainsi, pour un usage « classique » d’un.e étudiant.e dans sa vie dans les universités et établissements combiné bien souvent par des solutions Libres utilisées dans le domaine de la formation et vie étudiante. 

On remarquera que dans les usages particuliers, il arrive de confondre Libre et gratuit. Ce qui n’est pas le cas dans le monde professionnel, convenons-en. Il existe une part de marché couverte par la contractualisation financière autour de prestations de services associées à des solutions Libres : formation, installation, conseil, audits… Et ce marché est aujourd’hui organisé en direction du monde universitaire.

Les universités et établissements sont adeptes aussi de solutions Libres avec des marques qui tiennent le haut du classement comme, bien évidemment en France, la plateforme de formation en ligne Moodle, mais aussi des solutions de messagerie, comme Zimbra ou bien Horde, et depuis le premier confinement, et sa nécessité associée de réaliser des classes virtuelles, BigBlueButton. Une enquête réalisée par la CPU durant le premier confinement de la crise sanitaire du COVID-19 a permis de montrer les principales solutions utilisées par les 43 universités répondantes.

Figure 1 : Solutions utilisées en confinement dans l’ESR FR (avril 2020)

Si on reconnait des marques propriétaires, on y reconnait aussi une déclaration de mises en place de solutions Libres pour assurer la continuité durant cette période difficile. Ces choix ont été pris dans chaque établissement, en tenant compte de ses capacités financières, mais aussi en termes de compétences, sa singularité. 

Et c’est sur les compétences professionnelles que nous terminerons cet article, en reconnaissant qu’adopter des solutions libres nécessite de manier des concepts dans leur globalité, de maitriser l’architecture logicielle de développement de solutions, de se maintenir en compétence mais aussi accepter de rentrer dans une logique de partage de compétences avec une communauté. Ce que nous sommes en fait.

Vous l’aurez compris, nous sommes toutes et tous des « Monsieur Jourdain », le Bourgeois Gentilhomme de Molière, et nous faisons du Libre sans le savoir : apprenons aujourd’hui à nous délecter du plaisir de découvrir que nous sommes aussi membres d’une communauté.

un système universitaire européen en pleine mutation

Article paru dans la Collection du numérique de l’AMUE N°11 – Europe universitaire et numérique, octobre 2020

Lors du sommet de Göteborg, en 2017, les dirigeants de l’UE ont exposé leur vision de l’éducation et de la culture qui passent selon eux par un espace européen de l’éducation, allant au-delà des échanges Erasmus+ et prenant la forme d’universités européennes.

Les universités européennes sont des alliances transnationales qui deviendront les universités de demain en promouvant les valeurs et l’identité européennes et en révolutionnant la qualité et la compétitivité de l’enseignement supérieur européen. (Commission Européenne, 2020)

En juillet 2020, la commission européenne annonce 41 alliances, regroupant 280 universités et établissements d’enseignement supérieur issus des 27 états membres de l’UE, de l’Islande, la Norvège, la Serbie, la Turquie et la Grande-Bretagne.

Les critères d’alliance sont au moins d’appartenir à 3 états membres de l’UE, la création de campus européen interuniversitaire dans lequel nous retenons concernant l’impact sur le numérique universitaire français :

  • les mobilités étudiantes et professionnelles se mettent en place : SI FVE et SI RH
  • des équipes de recherche se regroupent pour permettre l’échange de données (Big-Data) : SI Recherche
  • les étudiants peuvent concevoir leurs propres programmes d’études de manière flexibles, menant à un diplôme européen : SI FVE

L’Europe distingue les coordinateurs de projet et les porteurs de projet.

En France, 33 universités ou établissements sont lauréats de l’initiative : 6  coordinateurs et 27 porteurs (Liste complète en annexe)

Les universités européennes  vont fonctionner dans un premier temps entre 2021 et 2027 : c’est ce calendrier qui attire notre attention pour le prochain contrat de l’Agence.

Des acteurs clés peu accompagnés au numérique en France

Les relations internationales

Historiquement, les acteurs dans les universités sont au sein des services relations internationales avec ou pas d’appui des DSI puisque le SI était fourni en mode SAAS (MoveOn par ex.). Il y a de la double saisie, des import/export par fichier entre le SI de l’université et ce service.

Erasmus + et Erasmus without paper (EWP)

Depuis Mars 2020, la commission européenne a monté l’exigence numérique auprès des universités en exigeant le passage à « Erasmus without paper » aux universités, sans quoi elles ne seraient plus éligibles aux subventions européennes. Il s’agit d’une série de services accessibles depuis une application et permettant la facilitation des échanges de données avant le départ de l’étudiant en mobilité, mais aussi l’ouverture de services à l’arrivée. La volonté de l’Europe est d’accroître les échanges étudiants entre états membres et de mettre le numérique comme prérequis. La France est en retard vis-à-vis d’autres pays européens.

Un constat de changement

Le manque de services disponibles pour les étudiants combiné à l’exigence de l’UE provoque une réaction des établissements qui se retrouvent dans l’obligation de mettre en œuvre EWP au sein de leur SI. Il s’agrège alors aux RI des membres des DSI, constaté lors des dernières visioconférences d’Erasmus+ (plus de 250 présents). Comment accompagner les RI à la transformation numérique ? Quel accompagnement peut-on proposer au DSI ?

L’arrivée des universités européennes fait apparaitre des nécessités de diplomation au sein de ces ententes : comment notre SI va s’adapter à cela ?

Les 33 établissements français impliqués dans les universités européennes sur les deux appels à projets

6  établissements français sont coordinateurs d’un projet d’Université européenne en 2019

10 établissements sont porteurs d’un projet d’Université européenne en 2019

17 établissements sont associés aux porteurs d’un projet d’Université européenne en 2020

Le télétravail, subi ou géré, quotidien ou exceptionnel, c’est toujours du travail !

Article extrait de la Collection numérique de l’AMUE N°10 – Des usages numériques multiples et variés dans le contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche  saison 2, juillet 2020. Co-écrit avec David Rongeat

En période de changement de pratiques professionnelles, des initiatives émergent, des réflexions s’engagent, des conclusions s’imposent. Retour sur le partage de bonnes pratiques proposé par l’Amue

Le contexte

La crise sanitaire récente du COVID-19 a plongé subitement les universités et établissements dans une nouvelle forme d’organisations du travail, le télétravail subi de Tarik Chakor ou e-confinement de Divina Frau-Meigs. Nous considérons que la mise en place de ce télétravail a été perçue comme subie par beaucoup de membres des universités, quelques soient leurs statuts ou leurs fonctions : présence des enfants au domicile en maintenant une activité professionnelle à temps plein, utilisation de matériel personnel, installation d’un poste de travail de l’université dans un espace du domicile, installation d’un flou personnel/professionnel dans sa relation avec les collègues… Pour autant, globalement, chacun a pris sur lui afin de permettre la continuité du service public.

Des situations inégales

Certains membres avaient déjà une expérience du télétravail avant cette crise sanitaire, d’autres non. Nous avions déjà abordé cette question en 2019 lors d’un webinaire intitulé « Numérique et organisation : 1+1 devient 3 » voulant accentuer par ce titre, que nous étions dans une nouvelle situation de travail, où numérique et management s’entremêlent. Lors de ce webinaire, le Professeur Patrice Flichy, sociologue à l’Université Gustave Eiffel, revenait sur les relations entre le travail et le numérique, en citant des cas courants de métiers de l’Université d’entrelacement, le télétravail en étant un.

Interview de Patrice Flichy à la Centrif de l’Université Gustave Eiffel

Mis en place une ou plusieurs journées hebdomadaires pour certains établissements, à l’étude ou absent de l’organisation de travail pour d’autres, le télétravail induit des questionnements, une organisation, une gestion et un management différents, mais aussi la possibilité de risques psycho-sociaux.

Un recueil de bonnes pratiques et de références

Pour accompagner cet effort à fournir, l’Amue a souhaité répondre présente dès le début en proposant des idées, des orientations et des retours d’expérience, pour gérer au mieux ce changement. Un certain nombre de bonnes pratiques autour du télétravail, et plus globalement de la prise de distance dans sa pratique professionnelle (ceci incluant la pédagogie) ont été proposés.

Retour d’expérience et bonnes pratiques http://www.amue.fr/presentation/articles/article/teletravail-on-partage-les-bonnes-pratiques/

et maintenant ?

S’il est clair que le télétravail subi a levé la plupart des freins tech-nologiques, parfois non sans mal ni énergie de la part de ceux qui font le numérique des universités et établissements, il restera de cette expérience des ressentis humains singuliers qui devront servir d’expériences. Cette capitalisation d’expériences, bonnes ou mau-vaises, devra être perçue comme une nouvelle connaissance de soi, de son organisation. C’est tout l’enjeu de ce prochain semestre afin de construire ce nouveau télétravail, plein partiel ou inexistant, selon….

Stratégie numérique universitaire et situations de handicaps

Article extrait de la Collection numérique de l’AMUE N°09 – Accessibilité du numérique universitaire, mai 2020

Quelle stratégie numérique mettre en œuvre pour permettre l’accès aux ressources numériques de l’établissement aux personnes en situation d’handicap ? Doit-on s’appuyer sur les dispositifs existants et tenter de satisfaire ce besoin si spécifique mais si important pour nos valeurs universitaires : l’accès à l’Université pour tous ? Doit-on développer un projet spécifique sur ce sujet ? 

Comme à notre habitude, le conseil, appuyé sur notre observation de l’Enseignement supérieur et de la recherche, serait de se saisir de ces questions de manière complexe, du macro au micro, des directives ministérielles aux capacités des étudiants, afin d’entrer en une meilleure compréhension de cela. Et si projet spécifique il y a, il pourrait être un bon moyen pour accélérer le changement, en nourrissant des résultats du projet les futures expériences.

Nous pensons que s’en saisir passe par une volonté stratégique globale de l’établissement, car nous sommes devant DES situationS de handicapS : autant de situations que d’handicaps, que d’individus. Voilà une des réalités pour mieux percevoir la complexité de cette adaptation du numérique universitaire à tous nos personnels, à tous nos étudiants et stagiaires. Il n’y a pas un seul dispositif qui répondra à cette ambition mais une juxtaposition de dispositifs permettant de rendre globalement l’établissement accessible, à l’instar de l’accès aux bâtiments. Ceci pour nous nécessite une stratégie numérique déclarée au niveau du schéma stratégique de l’établissement, au plus haut de la direction de l’établissement, puis au sein du schéma directeur, le catalogue de projets.  

Nous suggérons qu’à l’instar de ce que qui se fait pour le respect du RGPD ou de la PSSI de l’établissement, le respect des préconisations interministérielles sur la mise en application de l’article 47 de la loi du 11 février 2005 sur l’égalité des chances qui stipule que « tous les services en ligne de l’État doivent être accessibles à tous » soit ajouté. Il en découlera ainsi un axe transversal à la mise en œuvre de la stratégie numérique de l’établissement.

 Pour aménager le schéma directeur résultant, nous pouvons nous appuyer sur les directives ministérielles, le Gouvernement ayant fait du handicap « une priorité du quinquennat à travers une politique interministérielle engagée »  s’appuyant sur  la Conférence nationale du handicap (Article de Mme Radian dans cette collection) et un comité interministériel du handicap. Un accompagnement d’un parcours étudiant en situation d’handicap est disponible sur le site du Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation. Il concerne l’orientation, l’accompagnement des études, l’insertion professionnelle et la vie étudiante. Cet accompagnement concernerait 1,8% pour les universités, 1,3% pour les écoles d’enseignement supérieur, 0,6% pour les S.T.S. et C.P.G.E. selon la dernière synthèse disponible du Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation.

Cet accompagnement prend la forme d’une succession de dispositifs pour lesquels il faudra réaliser une personnalisation singulière à l’organisation de chaque établissement pour le numérique. Pour l’étudiant en situation d’handicap (ESH ou EH) le point d’entrée est une cellule d’aide  qui propose généralement des aides techniques (imprimante braille, agrandissements des sujets, prêt d’ordinateur, rehausseurs d’écran, des machines à lire…), des aides humaines (tuteurs pour prise de notes, secrétaires d’examens interprètes en Langue des signes. Les DSI et DINUM sont des alliés dans les choix technologiques et d’usages mais cela ne suffit pas, il faut rendre compatible les documents pédagogiques et administratifs à l’offre logicielle dont dispose l’étudiant sur son propre matériel. Et là débute, l’enjeu majeur : rendre compatible tous les documents. Cela passe par des formations sur des traitements de textes, par le choix d’ergonomie de solutions webs (LMS ou site institutionnel) et le respect du référentiel général d’amélioration de l’accessibilité (RGAA ou RG2A) : il est possible que le catalogue de projet numérique s’étendent ainsi jusqu’à l’usage, ce qui ne nous dérange pas du tout, bien au contraire, et prennent la forme de session de formation des personnels.

Enfin, un dernier effort pourra être porté sur une meilleure connaissance des usages numériques des étudiants en situation d’handicap sur leur propres outils quand ils en disposent : une approche centré utilisateur, un utilisateur différent et singulier. Pas toujours compatible avec des budgets serrés, l’enjeu serait-il alors d’Inclure l’accessibilité dans le budget ? Complexe, nous avons dit, n’est-ce-pas ?     

#UNIVCOVID19 vu du confinement

Nous observons en ce moment la crise sanitaire et son impact sur les organisations universitaires. Nous  rendons aussi service à des collègues en université via des visioconférences et des réunions informelles avec plusieurs d’entre eux : l’occasion pour nous de montrer notre solidarité face aux difficultés vécues par nos collègues.

Nous nous permettons de partager en toute modestie des premières  réflexions liées à ces observations issues des lectures sur les réseaux socio-numériques et d’entretiens à distance avec des collègues d’universités.

Une crise -> des crises

La crise sanitaire impacte nos universités c’est factuel : l’annonce de fermeture samedi soir 14 mars est arrivée alors que certaines universités avaient déjà mise en place des organisations dès vendredi, suite au message présidentiel du jeudi 12 mars. Elle a été confirmée avec des modalités plus pratiques dimanche 15 mars vers 15h. Ce triple départ à l’allumage ne facilite pas la situation organisationnelle, nous ne jugeons pas, c’est factuel.

Pour nous, les universités sont confrontées en conséquence à deux crises : la crise de leurs usagers, les étudiants, et la crise de leur organisation. Les deux sont liées par la cause, la crise sanitaire, mais les effets et comment les traiter sont différents à moyen terme.

Le paradoxe du responsable de diplôme…

L’un des exemples que l’on peut prendre pour illustrer cela est le cas du responsable de diplômes.
La stratégie de responsable de licence se retrouve entre une double injonction contradictoire et antagoniste (double bind en communication) : utiliser la stratégie de l’université, càd les dispositifs numériques dont ils disposent à moyen constant (fournis par les plans de continuité pédagogique PCP et adminsitratif PCA), et satisfaire au plus vite le besoin métier, la formation des étudiants, qui proposent leur propre dispositif numérique, c’est-à-dire en dehors de l’université, les GAFAM ou discord (une plateforme venant de la communauté des gamers).
Ce n’est pas anodin car cela inverse le flux informationnel du pouvoir : de top down, c’est-à-dire « j’applique la stratégie de l’université », une résultante de « c’est ma place dans la structure » du responsable de licence, l’on passe à bottom-up « j’accepte la mise en place par les étudiants car ils le souhaitent », une résultante de « c’est mon rôle de fonctionnaire que de satisfaire l’usager »

…et les nouveaux problèmes que cela peut engendrer

Les nouveaux problèmes  par effet domino pour l’organisation universitaire pourrait être cela :

  • Cette situation est anxiogène pour les responsable de diplômes qui, nous pensons, vont majoritairement satisfaire leurs étudiants,
  • Cela fragilise les solutions numériques déjà mises en place localement mais pour la plupart sous-dimensionnées pour raison d’équilibre budgétaire entre usage et finance,
  • Cela va faire arriver des nouveaux prestataires privés qui souhaiteront rester après la crise, et faire acheter dans l’urgence de la crise étudiantes des solutions de classe virtuelle (nous avons déjà écrit à ce sujet)
  • Cela déporte les nombreuses connexions vers l’extérieur de l’université (Hors SI) et parfois vers des structures associatives (framapad par ex.) ou des GAFAM ou des services hébergés hors de France.
  • Cela interroge des collègues qui se retrouvent dans un environnement numérique nouveau, voire dans le cas de discord, réservé à des communautés de gamers

Des effets positifs

Mais tout n’est pas négatif dans la crise d’organisation provoquée par la crise sanitaire COVID19.

L’occasion de (re)découvrir que l’immense majorité des services utilisés par la communauté universitaire étaient bien dimensionnés technologiquement, puisqu’ils fonctionnaient avant l’augmentation de connexion. Latence, deni de service, achats de licences supplémentaires,…..la semaine du 16 au 23 mars 2020 fût rude pour les dispositifs numériques existants, et les collègues en charge de cela.

Certains suggèrent une sobriété sur l’usage numérique. Un nouvel enjeu stratégique.

D’autres en profitent pour partager davantage en termes de fréquence, c’est le cas de l’espace whaller pilotée par la DGESIP, ou bien laisse leurs étudiants prendre le relais en s’appuyant sur une plateforme de gamers (Discord).

Vers un nouvel équilibre

Nous suggérons que les gouvernances du numérique universitaire fassent confiance à la solidarité exprimée par les responsables de licence ou par les étudiants, qu’ils acceptent de « laisser filer » vers des outils dont ils ne maitrisent pas le processus, mais en portant comme recommandation de cibler uniquement sur la gestion de communautés.

Les fonctionnalités classique des LMS de type “moodle” :  rendus de devoirs”, transfert des documents de l’enseignant ou E/C, suivi d’activité. Plus globalement, nous ne conseillons pas de « laisser filer » les fonctions qui sont un de notre métier, la formation des étudiants : on garde le savoir-faire en interne, c’est stratégiquement plus stable à long terme. En fait il s’agit d’essayer de compenser « Faire du lien » réalisé par la partie forum de moodle par une forme plus robuste en terme de connexions, en extérieur ou en intérieur.

Nous avons aussi observé que le management sur le principe de la solidarité est aussi une solution employée par certaines universités rencontrées et qui m’ont invité dans leur réunion à distance. Il ‘s’agit de trouver une nouvelle forme d’organisation basée sur du volontariat, des étudiants volontaires relais ou des membres volontaires relais, chacun parlant à sa communauté. Ce qui fait apparaitre plusieurs interactions entre pairs plus informelles, et des interactions plus formelles entre membres et usagers. Cela permet de faire du lien, mécaniquement parlant,et solidifie l’organisation née par cette crise.

Quand le pragmatisme l’emporte face à la crise, il faudra savoir capitaliser tout cela dans les mois qui suivront : ce sera un autre temps plus serein.

Bon confinement, courage et entrain.

Comment la mise en circulation des données pourrait induire la gouvernance du numérique de l’université ou de l’établissement ?

Dans son ouvrage consacré à rendre compte du succès d’internet, Benjamin Loveluck nous affirme que « la libre circulation de l’information (sous forme de code) [peut] devenir le principal socle de l’autonomie individuelle et collective ». Il définit ainsi une nouvelle idéologie, celle du « libéralisme informationnel », une sorte de « reformulation de la théorie politique libérale fondée sur les flux d’informations au sein des réseaux informatiques » (Loveluck, 2015). Il ajoute que cette modalité en réseau offre des nouvelles formes d’auto-régulations sociales et économiques au sein de la société.

L’open-data s’inspire de cette finalité de circulation de l’information. Ouvertes les données deviennent exploitables, exploitées et il y a une création de valeurs autour des services s’appuyant sur ces données. Par exemple, l’application «Trouve  ton  campus», créée en 2014 par l’association StrasWeb formée d’étudiants et de jeunes diplômés, permettait jusqu’en 2017  aux  étudiants  de  l’Université  de Strasbourg  de  visualiser  les  moyens  de  transports  dont  ils  disposent pour se rendre sur leur campus. C’est un bon exemple de « mise en circulation des données [qui] renouvelle les modes de faire (…) en s’appuyant sur des acteurs tiers qui produisent des services à partir de ses données » (Courmont, 2016), ici une association d’étudiants.

Exemples d’écran de cette application aujourd’hui fermée

Pour nos gouvernances, au sens de «  gouvernance  ou ensemble de dispositifs mis en œuvre par la firme pour réaliser des coordinations efficaces » (Côme, 2013), à quel moment cela deviendrait-il un enjeu stratégique du numérique de l’université ou établissement ? Pour nous, il s’agit de prendre conscience que « les données [ouvertes] sont devenues un enjeu de gouvernement à partir du moment où elles ont été mises en circulation. » (Courmont, 2016). C’est donc la conséquence de l’ouverture des données que nous conseillons de saisir d’un point de vue gouvernance du numérique de l’université ou de  l’établissement. Regardons-en quelques effets.                 

Un des premiers effets est de focaliser son attention stratégique sur la qualité des données de l’organisation et de percevoir leur richesse au sein de sa propre organisation : « attachées à des producteurs, conservées dans des silos « métiers », les données sont des instruments au service d’une politique publique sectorielle. » (Courmont, 2016). Les ouvrir, dans un premier temps en interne, permet de désectoriser son activité interne, et de la penser de manière plus systémique et globale : on devient ainsi facilement le consommateur de ses propres données ouvertes.

Un des deuxième effets, est la « capacité de contrôle de l’usage qui est fait de ses données. » (Courmont, 2016), et une des conséquences la mise en place d’ « une stratégie de régulation des flux de données. Par le choix des modalités de mise en circulation des données (licences, formats, etc.), elle encourage l’attachement de ses données à certains utilisateurs ou au contraire en limite d’autres. » (Courmont, 2016)

Enfin, un des troisième effets serait de redonner du pouvoir aux citoyens, certaines personnes de plus en plus nombreuses  souhaitant que « de plus en plus d’actions et de comportements soient régulés par des flux d’informations » persuadés que « si l’acteur public ne contrôle pas ces flux, il perd la maîtrise de ses politiques publiques.» (Courmont, 2016)

Ces trois effets, mais la liste n’est pas exhaustive, de l’ouverture des données sur la gouvernance du numérique nous montre qu’il est peut-être opportun aujourd’hui de bien percevoir les contours de l’open-data, de s’en saisir d’un point de vue stratégique plutôt que d’un point de vue législatif.

Courmont, A. (2016). Politiques des données urbaines. Ce que l’open data fait au gouvernement urbain. Sciences Po, Paris.

Côme, T. (2013). La gouvernance des universités. Gestion et management public, Volume 2/n°1(3), 1‑5.

Loveluck, B. (2015). Réseaux, libertés et contrôle: Une généalogie politique d’internet. Armand Colin.