Archives par mot-clé : Stratégie numérique

Paris 2024 et des technologies associées

Préambule : Cet article est paru dans la Collection numérique N°27 Des technologies du numérique universitaire : place aux makers ! – Juin 2023 (PDF – 3 Mo)

Comme nous le savons, les Jeux Olympiques se dérouleront à Paris en 2024, l’occasion de porter un regard sur certaines technologies numériques mises en focus par l’actualité professionnelle dont vous pouvez retrouver l’intégralité des articles en encart. Cloud hybride, Cybersécurité et caméras à reconnaissance faciale ont attiré notre attention.

Une plateforme pour la cybersécurité

 Paris2024 et Atos, fournisseur de cloud sur la compétition aux côtés d’Alibaba entre autres, ont inauguré un laboratoire de tests informatiques pour les JO à Madrid. Sur 1000m², une équipe de 50 (90 à terme) teste les systèmes, dont le portail des volontaires : l’Olympic Management System. Une autre équipe met à jour MyInfo, la base de données pour les résultats, conférences, stats, articles. Des simulations sont faites à partir des données des Jeux précédents, le dernier exercice a eu lieu.

Un centre de contrôle, le Technology Operation Center (TOC), suivra l’évènement depuis Barcelone et un centre de contrôle technologique sera basé au troisième étage de l’immeuble Pulse (siège des JO 2024) à Saint-Denis, pour détecter les problèmes et agir en conséquence. Des cyberattaques, surtout de Russie, sont déjà constatées et attendues.

Figure 1 : Alliance entre un CTOC (Central Technology Operations Center) supervisant les opérations depuis Barcelone, en Espagne, un Laboratoire de tests d’intégration (ITL) situé à Madrid et un Centre de contrôle technologique (TOC) basé à Paris

Les experts estiment que les JO de Paris 2024 pourrait connaître de 8 à 10 fois plus d’incidents informatiques que lors des Jeux de Tokyo 2020.

La reconnaissance faciale généralisée ?

Le gouvernement a officiellement affirmé qu’il n’était pas prévu d’utiliser la reconnaissance faciale à des fins de sécurité lors des Jeux Olympiques de Paris en 2024, crainte exprimée par la CNIL en Janvier 2023. Cette décision est reflétée dans la loi promulguée le 19 mai 2023. Publiée au Journal officiel du 20 mai 2023, qui ne prévoit pas de disposition en ce sens. Cependant, il est possible que cette option refasse surface ultérieurement d’autant que les caméras choisies, et les technologies associées le permettent. Pour le moment, l’accent est mis sur l’analyse comportementale de la foule grâce à des algorithmes pour détecter des situations inhabituelles.

En savoir plus

Atos. (2023). Jeux Olympiques et Paralympiques En route pour Paris 2024 ! Atos. https://atos.net/fr/jeux-olympiques

L’Usine Digitale (2023). Jeux Olympiques de Paris 2024 : Atos met ses services informatiques et cyber à l’épreuve. https://www.usine-digitale.fr/article/jeux-olympiques-de-paris-2024-atos-met-ses-services-informatiques-et-cyber-a-l-epreuve.N2124486

Pargamin, D. (2023). JO 2024 : Des « caméras intelligentes », mais pas de reconnaissance faciale. Challenges. https://www.challenges.fr/france/jo-2024-des-cameras-intelligentes-mais-pas-de-reconnaissance-faciale_852863

Ventouillac M. (Avril 2023), Les défis du laboratoire informatique des Jeux de Paris 2024, L’Equipe. https://www.lequipe.fr/Tous-sports/Actualites/Le-defi-du-laboratoire-informatique-des-jeux-de-paris-2024/1393129

Vie-publique.fr. (2023). Loi du 19 mai 2023 relative aux jeux Olympiques et Paralympiques de 2024 et portant diverses autres dispositions. vie-publique.fr. http://www.vie-publique.fr/loi/287639-jo-2024-loi-du-19-mai-2023-jeux-olympiques-et-paralympiques

On verra quand on aura 30 ans


Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, en octobre 2022

L’ouvrage anniversaire de l’Amue (180 pages) présente le GIP Amue depuis le projet de création du GIGUE, jusqu’à nos jours, une forme d’histoire sociale et économique racontée depuis l’intérieur de son organisation, par son corpus archivistique, ses membres et ses acteurs. L’ensemble s’articulant autour d’une question centrale : « Comment, finalement, ce modèle de GIP, après 30 ans de fonctionnement, est-il encore viable pour le système universitaire ? »

L’ouvrage est préfacé par le premier Président, Bernard Dizambourg (p.12-17) qui rappelle le contexte initial et son évolution durant 30 ans, et postfacé (p.168-170) par le binôme Président/Directeur actuels, à savoir Gilles Roussel et Stéphane Athanase, qui font la liaison entre passé et futur du GIP.

Il débute par un court descriptif de la politique publique de l’Enseignement Supérieur (p.32-45) pour enchainer sur un récit décomposé en cinq périodes :  1/ La genèse et le début du GIP Amue : du G.A.F.I.U. au GIGUE (p.46-67), 2/Le GIP Amue porteur de la valeur modernisation : A.M.U.E. hériter du GIGUE et le dépasser (p.68-86), 3/Consolidation de l’organisation communautaire en contexte de changement réglementaire : la mutualisation un fil conducteur ? (p.87-112), 4/Transformation de l’organisation en société de services en ingénierie informatique (p.113-128) et 5/Évolution vers une nouvelle organisation communautaire (p.129-159). Chaque période est illustrée par des tableaux historiques ou données statistiques.

Des discussions (p.160-165) autour du champ d’hypothèses permettent de donner des éléments de réponses à la question principale, et de mieux comprendre ce qu’est devenu le GIP aujourd’hui, pour enfin conclure (p.165-168) sur les qualités et améliorations.

Il est disponible sur commande ou vous pouvez télécharger la présentation en AG sur HAL.

Bertrand Mocquet, Stéphane Athanase, Sylvie Barthel, Ugo Lancéa. On verra quand on aura 30 ans. Assemblée générale de l’Amue, Amue, Sep 2022, Paris, France. ⟨hal-03779035⟩

 Les exigences pour un choix d’architecture dans le cadre d’une migration dans les nuages : On découvre la communication de trois chercheurs au congrès annuel Inforsid

Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, octobre 2022. Depuis 1982, le congrès annuel INFORSID (INFormatique des ORganisations et Systèmes d’Information et de Décision) constitue le lieu d’échange privilégié entre chercheurs et praticiens pour identifier et explorer les problématiques, les opportunités et les solutions que les SI apportent ou absorbent. Le dernier congrès était organisé à Dijon du 31 mai au 3 juin 2022. Son appel à communication portait sur les transformations, et notamment l’imprévisibilité de ces mêmes transformations (notamment les effets indirects pervers) « qui requiert plus que jamais une vision systémique dans l’ingénierie et la gouvernance des systèmes d’information ». Nous présentons ici une récension d’une des communications.

L’article, de 12 pages, co-écrit par Antoine Aubé, Université Côte d’Azur, Thomas Polacsek, Office National d’Etudes et de Recherches Aérospatiale (ONERA), et Clément Duffeau, Université Côte d’Azur, propose d’identifier dix exigences de haut niveau pour la sélection d’un environnement infonuagique lors d’une migration et leurs conséquences sur la conception de systèmes, ainsi qu’une classification de ces exigences.

L’introduction de l’article (p 1-2) rappelle quelques éléments de définitions du Cloud, et du contexte de déploiement dans les organisations, pour enchainer sur une question principale : Quelles sont les principales exigences de la sélection d’un environnement dans le cadre de la migration vers un nuage ? (p.2). Pour répondre à cette question, le choix est porté sur un terrain composé d’un panel de spécialiste de l’informatique en nuage interrogés à partir d’une série d’entretiens semi-dirigés « un responsable projets, trois architectes de systèmes infonuagiques, deux spécialistes de l’exploitation opérationnelle et un expert de la migration, qui a plus d’une cinquantaine de migrations à son actif » p.4 selon une grille commune de questions, p.3 :

Comment avez-vous analysé les composants à migrer ? Quelles étaient les informations importantes à en tirer ?
Quelle a été la démarche d’analyse pour trouver les besoins spécifiques à l’informatique à nuage ? Autrement dit, pour identifier les exigences concernant la sécurité, la qualité de service, etc.
 Sous quelle forme avez-vous pu consulter les exigences auxquelles répond le système ?
Avez-vous des preuves que le système existant répondait effectivement aux exigences ?
La façon dont l’utilisateur se sert du système était-elle un élément important à capturer à cette étape ? Si oui, comment cela a-t-il été fait ?
Avez-vous des exigences sur la qualité de service ? Si oui, quels aspects de la qualité de service ?
Quand on parle budget opérationnel, est-ce que le coût de la main-d’œuvre est pris en compte ? Et si oui, comment est-il calculé ?

Les résultats : exigences motivant les choix d’architecture

Dans le cadre de cet article, les auteurs ont donc décidé de présenter « ces dix exigences en les classant en ordre décroissant suivant le nombre d’interlocuteurs qui les ont évoquées » p.5

  1. Minimiser la maintenance opérationnelle
  2. Minimiser les coûts de l’environnement
  3. Maximiser la fiabilité du système
  4. Maximiser les performances
  5. Minimiser le besoin de nouvelles expertises
  6. Minimiser les coûts de migration
  7. Minimiser la durée de migration
  8. Garantir la souveraineté numérique
  9. Maximiser la sécurité
  10. Maximiser l’agnosticisme à un fournisseur infonuagique

Propositions de classification des exigences

Finalement, le choix de classification des chercheurs s’est porté sur la dichotomie : développement logiciel et exploitation du système (DevOps) pour lequel ils décident de prendre en compte un troisième élément : le fournisseur infonuagique.

Par conséquent, ils proposent la classification suivante :

  • « Les exigences liées au développement logiciel. Les choix de services découlant de ces exigences vont interférer avec le développement (dans le cadre de la migration, il s’agit d’adaptations) des logiciels. Les exigences liées au développement logiciel sont : maximiser l’agnosticisme à un fournisseur infonuagique, minimiser le besoin de nouvelles expertises, minimiser les coûts et la durée de migration. 
  • Les exigences liées à l’exploitation du système. Les efforts investis dans l’exploitation du système dépendent des choix de services découlant de ces exigences. Les exigences liées à l’exploitation du système sont : maximiser la fiabilité du système, minimiser le besoin de nouvelles expertises, minimiser la maintenance opérationnelle.
  • Les exigences liées au fournisseur infonuagique. Ces exigences sont satisfaites uniquement par des propriétés du fournisseur. Les exigences liées au fournisseur infonuagique sont : garantir la souveraineté numérique, maximiser les performances, minimiser les coûts de l’environnement, maximiser la sécurité. » p. 10

Citation de l’article : Aubé, A., Polacsek, T., & Duffeau, C. (2022). Les exigences pour un choix d’architecture dans le cadre d’une migration dans les nuages (p. 12). Communication présentée au Inforsid, Dijon.

La doctrine Cloud de l’État : Retour sur les 18 derniers mois d’une politique publique sur le Cloud

Préambule : Article paru dans la collection numérique de l’Amue N°23 – Les “Infras” de l’Enseignement Supérieur et Recherche, en octobre 2022

Les opportunités relatives à l’informatique en nuage (cloud) ont donné lieu à une stratégie d’amorçage, formalisée dans une circulaire du 8 novembre 2018[1].

Le système d’information de l’État, lui, est régi par le décret n°2019-1088 du 25 octobre 2019[2], précisant notamment le rôle d’animation stratégique, de conseil, de coordination interministérielle et de mutualisation opéré par la direction interministérielle du numérique de l’État (DINUM), sous l’autorité de la ministre de la transformation et de la fonction publiques.

Retenons ici quelques dates permettant de comprendre la trajectoire de politique d’Etat sur le cloud prise depuis ces derniers mois

17 mai 2021 :  Le gouvernement annonce sa stratégie nationale pour le Cloud [3]

Pendant la crise sanitaire, les organisations publiques comme privées accélère fortement leur numérisation pour maintenir leur activité et proposer de nouveaux services.

Compte tenu de ce triple enjeu, transformation, compétitivité et souveraineté, le Gouvernement décide la mise en œuvre d’une stratégie nationale portant sur les technologies Cloud, en cohérence avec les initiatives européennes en la matière.

Cette stratégie s’articule autour de 3 piliers que sont

1/le label « Cloud de confiance », 2/la politique « Cloud au centre » des administrations et enfin 3/une politique industrielle mise en œuvre dans le prolongement de France Relance.

Le but est clair : « protéger toujours mieux les données des entreprises, des administrations et des citoyens français tout en affirmant notre souveraineté » selon Bruno Le Maire, ministre de l’Économie, des Finances et de la Relance, Amélie de Montchalin, ministre de la Transformation et de la Fonction publiques et Cédric O, secrétaire d’État chargé de la Transition numérique et des Communications électroniques.

Stratégie Cloud de l’Etat, Source DGRI

05 Juillet 2021[4]

Le Premier ministre valide une doctrine cloud de l’Etat français, que le ministère de la Transformation et de la Fonction publiques. Il importe que l’Etat conserve une capacité d’hébergement en nuage interministérielle interne, mutualisée et opérationnelle, afin d’assurer sa souveraineté dans ce domaine”, réaffirme Jean Castex.  L’Etat français entend s’appuyer avant tout “sur les offres privées présentant les garanties juridiques, techniques, cyber et opérationnelles requises”.

02 Novembre 2021[5]

Le 2 novembre 2021, Cédric O, accompagné de Bruno Le Maire et Amélie de Montchalin,  présente un plan industriel de soutien à la filière française du cloud, dernier pilier de la stratégie nationale du cloud annoncée en mai 2021. Ce volet doté de 1,8 Md€, dont 667 M€ de financement public, 680 M€ de cofinancements privés et 444 M€ de financements européens, s’inscrit dans le cadre du 4ème Programme d’investissements d’avenir (PIA4) et de France Relance.

Cette stratégie mise sur l’innovation et les atouts des cloudeurs français en :

  • soutenant l’essor des offres françaises innovantes, y compris provenant du logiciel libre,
  • accélérant le passage à l’échelle des acteurs français sur les technologies critiques très demandées, telles le big data ou le travail collaboratif
  • intensifiant le développement de technologies de rupture à horizon 2025, telles que l’edge computing afin de positionner la filière européenne comme un futur champion

13 Septembre 2022[6]

En Septembre 2022, Bruno Le Maire et Jean-Noël Barrot, Ministre délégué chargé de la Transition numérique et des Télécommunications, réitère la stratégie nationale du cloud et annoncé de nouvelles mesures au profit du secteur numérique « enjeu-clé de la transformation numérique de nos entreprises et de notre administration. »

A l’occasion du déplacement à Strasbourg pour l’inauguration du data center OVHCloud, les représentants du ministre de l’Economie, des Finances, de l’Industrie et de la Souveraineté numérique et du ministre de la Transformation numérique et des Télécommunications propose les cinq mesures suivantes :

  1. Aider les PME à obtenir le visa SecNumCloud.
  2. Renforcer et clarifier la doctrine pour mieux accompagner la transformation numérique de l’exécutif.
  3. Au plus fort de l’évolution technologique, des réglementations ambitieuses en matière d’indépendance numérique sont élaborées au niveau de l’UE.
  4. La Commission européenne doit valider rapidement le cloud Project Important European Common Interest (IPCEI), un projet européen majeur de 5 milliards d’euros pour inventer le cloud du futur en Europe.
  5. Michel Paulin est mandaté pour mettre en place un comité stratégique sectoriel « Confiance numérique » pour améliorer le dialogue entre l’État et l’écosystème.

[1] Circulaire du 8 novembre 2018 relative à la doctrine d’utilisation de l’informatique en nuage par l’Etat https://www.legifrance.gouv.fr/download/pdf/circ?id=44120

[2] Décret n° 2019-1088 du 25 octobre 2019 relatif au système d’information et de communication de l’Etat et à la direction interministérielle du numérique (2019-1088) (2019). https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000039281619/

[3] Dossier de presse https://www.numerique.gouv.fr/espace-presse/le-gouvernement-annonce-sa-strategie-nationale-pour-le-cloud/

[4] Doctrine d’utilisation de l’informatique en nuage par l’Etat (« Cloud Au centre ») https://www.transformation.gouv.fr/files/presse/Circulaire-n6282-SG-5072021-doctrineuutilisation-informatique-en-nuage-Etat.pdf

[5] Plan industriel de soutien à la filière Cloud française https://www.gouvernement.fr/investissements-d-avenir-cedric-o-annonce-une-strategie-d-innovation-de-pres-de-18mdseu-pour

[6] Cloud : cinq nouveaux dispositifs pour soutenir le développement du secteur https://www.gouvernement.fr/actualite/de-nouveaux-dispositifs-en-faveur-de-la-strategie-nationale-pour-le-cloud

Schéma directeur du numérique et agilité organisationnelle : Une histoire de design numérique…

Préambule : Edito paru dans l Collection numérique de l’Amue N°21 – Strategie et schema directeur du numeriquejuin 2022

La rédaction d’un document de type « schéma directeur » de la gouvernance suffit-elle ? Comment manager cette transformation en tenant compte du paradoxe apparent entre démocratisation des usages numériques et gouvernance d’une organisation publique en transformation numérique ? Il apparaît nécessaire de trouver une combinaison entre gouvernance et démocratisation, voire envisager une combinaison des deux.

Cette combinaison est envisageable si l’organisation est « adaptative » [1], si son « design organisationnel » a tenu compte de sa : «  faculté de produire des objets nouveaux, innovants en poursuivant un but (un idéal) : faire plus vite? faire mieux ? » (Vieira, 2014).[2]

Une solution observée est l’agilité à l’instar de la conception de design numérique. Cette « agilité organisationnelle » [3] ne peut-elle pas apporter à cette structuration des organisations et proposer des actions-réactions plus à l’image de la réactivité des organisations qu’imposent le numérique : le meilleur exemple peut venir de la création des MOOC qui n’auraient pu être présents dans un schéma directeur antérieur à 2013.

Il s’agit alors de mettre en place un pilotage de l’organisation du numérique en s’appuyant sur des concepts d’agilité, nés de la nécessité de mieux programmer les applications informatiques [4]: ce pilotage s’appuie sur une stratégie du numérique explicitée.

L’agilité organisationnelle est « la capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude » [5]

Nous proposons d’adapter « Les 12 concepts clés » de cette agilité vers la conception agile des organisations à l’université, dans un premier temps en faisant une analogie des acteurs.

Conception agile des applicationsConception agile des organisations à l’université
Le commanditaireLa gouvernance
Les développeursL’équipe en charge du numérique
Les utilisateursLes usagers

Tableau 1 : Les acteurs de l’agilité de l’université

Puis dans un deuxième temps, en proposant une nouvelle rédaction des 12 concepts adaptés à aux organisation de l’université.

Conception agile des applications AGILE MANIFESTOConception agile des organisations à l’université
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.Notre plus haute priorité est de satisfaire l’usager de l’université en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif à l’usager.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.Livrez fréquemment des états d’avancement du projet avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  Les usagers ou leurs représentants et l’équipe en charge du numérique doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.  
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe en charge du numérique et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.Un projet numérique opérationnel est la principale mesure d’avancement.
Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, la gouvernance, l’équipe en charge du numérique et les usagers devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.Une attention continue à l’efficience et à une bonne organisation renforce l’Agilité.
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.Les meilleures organisations émergent d’équipes auto-organisées.
À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.À intervalles réguliers, la gouvernance, l’équipe en charge du numérique, et les usagers  réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Tableau 2: Les 12 concepts d’agilité appliqués au numérique universitaire

Ce pilotage implique un mode collaboratif des différentes parties prenantes de la mise en œuvre du numérique, et des consultations régulières des usagers eux-mêmes via des enquêtes.

L’organisation agile impose donc nouvelle organisation et un nouveau positionnement de la gouvernance des universités, car il apparaît ainsi un processus ascendant ou Bottom-Up.


[1] Barbaroux, P. (2010). Modularité de l’organisation et design des organisations adaptatives : une analyse de la transformation des organisations de défense americaines. Innovations, 31(1), 33. http://doi.org/10.3917/inno.031.0033

[2] Vieira, L. (2014). Design, vous avez dit Design? Présenté à EUTIC 2014, Lisboa. Consulté à l’adresse http://www.citi.pt/eutic2014/files/actas-eutic-2014.pdf 

[3] Boudarel, M.-R. (2010). Modéliser pour changer. Projectics / Proyéctica / Projectique, 4(1), 79 94. Consulté à l’adresse http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=PROJ_004_0079

[4] Agile Alliance. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Consulté 28 juillet 2015, à l’adresse http://www.agilemanifesto.org/

[5] Goldman, S. L., & Preiss, K. (1994). Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer (1 edition). New York: Wiley.

Prendre une décision dans un système complexe en mouvement

L’apport de la veille stratégique pour anticiper

Article rédigé pour la Collection Numérique de l’Amue N°19 – Les veillesfévrier 2022

Stratégies des universités et établissements

Nous nous sommes déjà exprimé plusieurs fois à ce sujet, la stratégie est devenue incontournable dans nos organisations publiques que sont les universités et établissements, reliées entre elles de manière complexe et systémique. Dans son dernier ouvrage collectif,  « Les universités en France – Nouvelle édition entièrement refondue, augmentée et mise à jour », ouvrage qui retrace l’évolution des 10 dernières années du fonctionnement des universités, Frédéric Forest, qualifie d’ailleurs dans son introduction générale, cette période comme « d’« ère des stratégies », avec la multiplication de celles-ci : stratégie scientifique, institutionnelle, internationale, en matière de vie étudiante, de ressources humaines ou encore financière ou patrimoniale. » (Forest, 2021).

Ces stratégies ne peuvent plus toutes être conduites avec le même effort par une équipe dirigeante en place :  le constat est factuel. Cela nécessite donc la mise en place d’une intelligence stratégique dans l’organisation, intelligence qui se nourrit d’informations internes et externes.

Vers un processus stratégique en amélioration continue

Pourquoi faire cela ? pour estimer, par exemple, la capacité dynamique de l’organisation à s’adapter aux nouvelles contraintes ou à répondre à des sollicitations d’innovation portées, par exemple, par des appels à manifestation d’intérêt, appels à projets, financements en dehors de la dotation globale de fonctionnement du MESRI.

Ainsi « L’intelligence stratégique agit donc comme un support aux décisions stratégiques, généralement non structurées (O’Brien et Marion, 1995), complexes, impliquant des dimensions politiques, qui sont hautement risquées et souvent irréversibles (Mintzberg et al. 1976). » (Bouzinab et al., 2017).

Ces auteurs, d’ailleurs, proposent un cadre théorique sur lequel nous nous appuyons en partie dans notre travail de veille pour l’Amue, puisqu’il permet de lier sous la forme d’un processus continu l’intelligence stratégique, les capacités dynamiques des organisations (comprendre ce qu’elles sont capables de faire avec quels moyens, quelles ressources…) et l’innovation.

On comprend bien ici la nécessité de capter des informations pour les transformer en connaissance et alimenter le processus de décision. Cette captation, pour nous, repose sur les outils de veille, dans tous les domaines.

La somme de plusieurs veilles comme veille stratégique

La veille stratégique est un type de veille informationnelle qui englobe l’ensemble des autres veilles, telles que la veille sociétale, la veille en entreprise, la veille concurrentielle, la veille commerciale, la veille métier, la veille fournisseur, la veille partenaires, la veille image, la veille juridique et réglementaire, la veille usages ou encore la veille technologique. Elle se compose du regroupement d’informations, comme un puzzle qui se remplit au fur et à mesure de pièces alimentées par les informations récoltées.  Une pensée à la veille de Jean Grisel, comme illustration de tout ceci, qui pendant de longues années a proposé un travail de veille de l’ESR pour l’ESR au sein de l’ex-CPU, aujourd’hui France Universités.

De la veille à la connaissance : la démarche prospective menée pour la Collection Numérique

Le sujet de la veille vers la prospective nous parait intéressant pour la communauté universitaire parce qu’il permet à la fois de prendre une position proactive sur le futur de l’Enseignement supérieur et de la recherche mais aussi de provoquer un lieu d’échange mutualisé entre les acteurs : nous parlons bien ici de notre intention avec la Collection Numérique.

Notre souhait est d’alimenter tous les acteurs adhérents de l’Amue dans un souci de mobilisation, c’est-à-dire de préparer les esprits aux changements possibles et souhaitables.

Les cinq étapes de la prospective (selon H. de Jouvenel de Futuribles) :

Définition du problème et choix de l’horizon souhaité

De par la mission de l’Amue, notre veille prospective concerne le système d’informations de gestion de l’Enseignement supérieur et de la recherche et la transformation numérique dans lequel il intervient. Notre souhait est de maintenir le travail existant en apportant un point de vue usagers et acteurs des universités et établissements.

Construction du système et identification des variables clefs

Le système étudié est bien entendu le système de l’Enseignement supérieur et de la recherche français pour lequel nous récoltons les signaux forts (presses spécialisées ou généralistes) mais aussi les signaux faibles (associations professionnelles, groupe de travail…).

Recueil de données et identification des hypothèses

Nous réalisons alors plusieurs hypothèses de travail tentant de répondre à plusieurs questionnements en considérant une des variables clefs : quelle est l’évolution passée ? Quelle est l’évolution tendancielle ? Quelle rupture pourrait interrompre cette évolution ?

Construction souvent sous forme d’arborescence, des futurs possibles

 Nous envisageons alors deux types de scénario

  • Le scénario exploratoire destiné à explorer le champ des possibles en partant du présent.
  • Le scénario normatif ou stratégique qui ne part pas du présent mais d’un objectif (projet) à atteindre dans l’avenir dont il faut déterminer les étapes nécessaires à sa réalisation.

 Les choix stratégiques

L’étape finale consiste à rechercher des solutions pour l’avenir ou à définir un objectif (projet) qui est alors proposé aux décideurs comme préconisations ou suggestions.

En conclusion, pour alimenter la stratégie, il faut donc moissonner les informations par veille formelle ou informelle, autorisant le début d’un processus amenant à l’anticipation pour l’organisation publique que sont les universités et établissements. On contribue ainsi à une stratégie plus en adéquation avec la réalité de la capacité de son organisation.

Bibliographie :

Bouzinab, K., Selma, M. B., & Papadopoulos, A. (2017). L’articulation entre l’intelligence stratégique et l’approche par les capacités dynamiques : Un cadre d’analyse des antécédents de l’innovation. Revue internationale d’intelligence economique, 9(2), 15‑36.

Forest, F. (2021). Les universités en France : Nouvelle édition entièrement refondue, augmentée et mise à jour. Presses universitaires de Rouen et du Havre.

De Jouvenel, H. (1999). La démarche prospective. Un bref guide méthodologique. Paris. FUTURIBLES-PARIS-, 47-68.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of” unstructured” decision processes. Administrative science quarterly, 246‑275.

O’Brien, J. A. (1995). Les systèmes d’information de gestion. De Boeck Supérieur.

On est Libre à Max’

Article paru dans la collection numérique de l’Amue n°13

N°13 – Vive le Numérique libre, février 2021

Aborder le Libre en 2021, c’est le considérer dans son ensemble, depuis ceux qui le font à ceux qui l’utilisent en passant par ceux qui légifèrent. Essayer de comprendre son relatif succès dans les Universités et établissements, c’est s’interroger sur nos propres pratiques, parfois nos valeurs.

Pour l’usage, comprenons ici l’usage des technologies numériques dans notre quotidien, qu’il soit professionnel ou personnel, il a été longtemps considéré comme une pratique de pionniers, d’afficionados ou de militants : que ceux qui se reconnaissent nous pardonnent cette typologie restrictive et réductrice. Aujourd’hui, l’usage de solutions sous Licence Libre est plus accessible, mais aussi plus performant, avec des marques comme Wikipedia, Libre-Office, VLC media player, 7-zip, ThunderBird ou Mozilla Firefox pour ne citer qu’elles. C’est une alternative  peu coûteuse, et encore plus en ce moment, ne boudons pas l’économie faite ainsi, pour un usage « classique » d’un.e étudiant.e dans sa vie dans les universités et établissements combiné bien souvent par des solutions Libres utilisées dans le domaine de la formation et vie étudiante. 

On remarquera que dans les usages particuliers, il arrive de confondre Libre et gratuit. Ce qui n’est pas le cas dans le monde professionnel, convenons-en. Il existe une part de marché couverte par la contractualisation financière autour de prestations de services associées à des solutions Libres : formation, installation, conseil, audits… Et ce marché est aujourd’hui organisé en direction du monde universitaire.

Les universités et établissements sont adeptes aussi de solutions Libres avec des marques qui tiennent le haut du classement comme, bien évidemment en France, la plateforme de formation en ligne Moodle, mais aussi des solutions de messagerie, comme Zimbra ou bien Horde, et depuis le premier confinement, et sa nécessité associée de réaliser des classes virtuelles, BigBlueButton. Une enquête réalisée par la CPU durant le premier confinement de la crise sanitaire du COVID-19 a permis de montrer les principales solutions utilisées par les 43 universités répondantes.

Figure 1 : Solutions utilisées en confinement dans l’ESR FR (avril 2020)

Si on reconnait des marques propriétaires, on y reconnait aussi une déclaration de mises en place de solutions Libres pour assurer la continuité durant cette période difficile. Ces choix ont été pris dans chaque établissement, en tenant compte de ses capacités financières, mais aussi en termes de compétences, sa singularité. 

Et c’est sur les compétences professionnelles que nous terminerons cet article, en reconnaissant qu’adopter des solutions libres nécessite de manier des concepts dans leur globalité, de maitriser l’architecture logicielle de développement de solutions, de se maintenir en compétence mais aussi accepter de rentrer dans une logique de partage de compétences avec une communauté. Ce que nous sommes en fait.

Vous l’aurez compris, nous sommes toutes et tous des « Monsieur Jourdain », le Bourgeois Gentilhomme de Molière, et nous faisons du Libre sans le savoir : apprenons aujourd’hui à nous délecter du plaisir de découvrir que nous sommes aussi membres d’une communauté.

un système universitaire européen en pleine mutation

Article paru dans la Collection du numérique de l’AMUE N°11 – Europe universitaire et numérique, octobre 2020

Lors du sommet de Göteborg, en 2017, les dirigeants de l’UE ont exposé leur vision de l’éducation et de la culture qui passent selon eux par un espace européen de l’éducation, allant au-delà des échanges Erasmus+ et prenant la forme d’universités européennes.

Les universités européennes sont des alliances transnationales qui deviendront les universités de demain en promouvant les valeurs et l’identité européennes et en révolutionnant la qualité et la compétitivité de l’enseignement supérieur européen. (Commission Européenne, 2020)

En juillet 2020, la commission européenne annonce 41 alliances, regroupant 280 universités et établissements d’enseignement supérieur issus des 27 états membres de l’UE, de l’Islande, la Norvège, la Serbie, la Turquie et la Grande-Bretagne.

Les critères d’alliance sont au moins d’appartenir à 3 états membres de l’UE, la création de campus européen interuniversitaire dans lequel nous retenons concernant l’impact sur le numérique universitaire français :

  • les mobilités étudiantes et professionnelles se mettent en place : SI FVE et SI RH
  • des équipes de recherche se regroupent pour permettre l’échange de données (Big-Data) : SI Recherche
  • les étudiants peuvent concevoir leurs propres programmes d’études de manière flexibles, menant à un diplôme européen : SI FVE

L’Europe distingue les coordinateurs de projet et les porteurs de projet.

En France, 33 universités ou établissements sont lauréats de l’initiative : 6  coordinateurs et 27 porteurs (Liste complète en annexe)

Les universités européennes  vont fonctionner dans un premier temps entre 2021 et 2027 : c’est ce calendrier qui attire notre attention pour le prochain contrat de l’Agence.

Des acteurs clés peu accompagnés au numérique en France

Les relations internationales

Historiquement, les acteurs dans les universités sont au sein des services relations internationales avec ou pas d’appui des DSI puisque le SI était fourni en mode SAAS (MoveOn par ex.). Il y a de la double saisie, des import/export par fichier entre le SI de l’université et ce service.

Erasmus + et Erasmus without paper (EWP)

Depuis Mars 2020, la commission européenne a monté l’exigence numérique auprès des universités en exigeant le passage à « Erasmus without paper » aux universités, sans quoi elles ne seraient plus éligibles aux subventions européennes. Il s’agit d’une série de services accessibles depuis une application et permettant la facilitation des échanges de données avant le départ de l’étudiant en mobilité, mais aussi l’ouverture de services à l’arrivée. La volonté de l’Europe est d’accroître les échanges étudiants entre états membres et de mettre le numérique comme prérequis. La France est en retard vis-à-vis d’autres pays européens.

Un constat de changement

Le manque de services disponibles pour les étudiants combiné à l’exigence de l’UE provoque une réaction des établissements qui se retrouvent dans l’obligation de mettre en œuvre EWP au sein de leur SI. Il s’agrège alors aux RI des membres des DSI, constaté lors des dernières visioconférences d’Erasmus+ (plus de 250 présents). Comment accompagner les RI à la transformation numérique ? Quel accompagnement peut-on proposer au DSI ?

L’arrivée des universités européennes fait apparaitre des nécessités de diplomation au sein de ces ententes : comment notre SI va s’adapter à cela ?

Les 33 établissements français impliqués dans les universités européennes sur les deux appels à projets

6  établissements français sont coordinateurs d’un projet d’Université européenne en 2019

10 établissements sont porteurs d’un projet d’Université européenne en 2019

17 établissements sont associés aux porteurs d’un projet d’Université européenne en 2020

Le télétravail, subi ou géré, quotidien ou exceptionnel, c’est toujours du travail !

Article extrait de la Collection numérique de l’AMUE N°10 – Des usages numériques multiples et variés dans le contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche  saison 2, juillet 2020. Co-écrit avec David Rongeat

En période de changement de pratiques professionnelles, des initiatives émergent, des réflexions s’engagent, des conclusions s’imposent. Retour sur le partage de bonnes pratiques proposé par l’Amue

Le contexte

La crise sanitaire récente du COVID-19 a plongé subitement les universités et établissements dans une nouvelle forme d’organisations du travail, le télétravail subi de Tarik Chakor ou e-confinement de Divina Frau-Meigs. Nous considérons que la mise en place de ce télétravail a été perçue comme subie par beaucoup de membres des universités, quelques soient leurs statuts ou leurs fonctions : présence des enfants au domicile en maintenant une activité professionnelle à temps plein, utilisation de matériel personnel, installation d’un poste de travail de l’université dans un espace du domicile, installation d’un flou personnel/professionnel dans sa relation avec les collègues… Pour autant, globalement, chacun a pris sur lui afin de permettre la continuité du service public.

Des situations inégales

Certains membres avaient déjà une expérience du télétravail avant cette crise sanitaire, d’autres non. Nous avions déjà abordé cette question en 2019 lors d’un webinaire intitulé « Numérique et organisation : 1+1 devient 3 » voulant accentuer par ce titre, que nous étions dans une nouvelle situation de travail, où numérique et management s’entremêlent. Lors de ce webinaire, le Professeur Patrice Flichy, sociologue à l’Université Gustave Eiffel, revenait sur les relations entre le travail et le numérique, en citant des cas courants de métiers de l’Université d’entrelacement, le télétravail en étant un.

Interview de Patrice Flichy à la Centrif de l’Université Gustave Eiffel

Mis en place une ou plusieurs journées hebdomadaires pour certains établissements, à l’étude ou absent de l’organisation de travail pour d’autres, le télétravail induit des questionnements, une organisation, une gestion et un management différents, mais aussi la possibilité de risques psycho-sociaux.

Un recueil de bonnes pratiques et de références

Pour accompagner cet effort à fournir, l’Amue a souhaité répondre présente dès le début en proposant des idées, des orientations et des retours d’expérience, pour gérer au mieux ce changement. Un certain nombre de bonnes pratiques autour du télétravail, et plus globalement de la prise de distance dans sa pratique professionnelle (ceci incluant la pédagogie) ont été proposés.

Retour d’expérience et bonnes pratiques http://www.amue.fr/presentation/articles/article/teletravail-on-partage-les-bonnes-pratiques/

et maintenant ?

S’il est clair que le télétravail subi a levé la plupart des freins tech-nologiques, parfois non sans mal ni énergie de la part de ceux qui font le numérique des universités et établissements, il restera de cette expérience des ressentis humains singuliers qui devront servir d’expériences. Cette capitalisation d’expériences, bonnes ou mau-vaises, devra être perçue comme une nouvelle connaissance de soi, de son organisation. C’est tout l’enjeu de ce prochain semestre afin de construire ce nouveau télétravail, plein partiel ou inexistant, selon….

Stratégie numérique universitaire et situations de handicaps

Article extrait de la Collection numérique de l’AMUE N°09 – Accessibilité du numérique universitaire, mai 2020

Quelle stratégie numérique mettre en œuvre pour permettre l’accès aux ressources numériques de l’établissement aux personnes en situation d’handicap ? Doit-on s’appuyer sur les dispositifs existants et tenter de satisfaire ce besoin si spécifique mais si important pour nos valeurs universitaires : l’accès à l’Université pour tous ? Doit-on développer un projet spécifique sur ce sujet ? 

Comme à notre habitude, le conseil, appuyé sur notre observation de l’Enseignement supérieur et de la recherche, serait de se saisir de ces questions de manière complexe, du macro au micro, des directives ministérielles aux capacités des étudiants, afin d’entrer en une meilleure compréhension de cela. Et si projet spécifique il y a, il pourrait être un bon moyen pour accélérer le changement, en nourrissant des résultats du projet les futures expériences.

Nous pensons que s’en saisir passe par une volonté stratégique globale de l’établissement, car nous sommes devant DES situationS de handicapS : autant de situations que d’handicaps, que d’individus. Voilà une des réalités pour mieux percevoir la complexité de cette adaptation du numérique universitaire à tous nos personnels, à tous nos étudiants et stagiaires. Il n’y a pas un seul dispositif qui répondra à cette ambition mais une juxtaposition de dispositifs permettant de rendre globalement l’établissement accessible, à l’instar de l’accès aux bâtiments. Ceci pour nous nécessite une stratégie numérique déclarée au niveau du schéma stratégique de l’établissement, au plus haut de la direction de l’établissement, puis au sein du schéma directeur, le catalogue de projets.  

Nous suggérons qu’à l’instar de ce que qui se fait pour le respect du RGPD ou de la PSSI de l’établissement, le respect des préconisations interministérielles sur la mise en application de l’article 47 de la loi du 11 février 2005 sur l’égalité des chances qui stipule que « tous les services en ligne de l’État doivent être accessibles à tous » soit ajouté. Il en découlera ainsi un axe transversal à la mise en œuvre de la stratégie numérique de l’établissement.

 Pour aménager le schéma directeur résultant, nous pouvons nous appuyer sur les directives ministérielles, le Gouvernement ayant fait du handicap « une priorité du quinquennat à travers une politique interministérielle engagée »  s’appuyant sur  la Conférence nationale du handicap (Article de Mme Radian dans cette collection) et un comité interministériel du handicap. Un accompagnement d’un parcours étudiant en situation d’handicap est disponible sur le site du Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation. Il concerne l’orientation, l’accompagnement des études, l’insertion professionnelle et la vie étudiante. Cet accompagnement concernerait 1,8% pour les universités, 1,3% pour les écoles d’enseignement supérieur, 0,6% pour les S.T.S. et C.P.G.E. selon la dernière synthèse disponible du Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation.

Cet accompagnement prend la forme d’une succession de dispositifs pour lesquels il faudra réaliser une personnalisation singulière à l’organisation de chaque établissement pour le numérique. Pour l’étudiant en situation d’handicap (ESH ou EH) le point d’entrée est une cellule d’aide  qui propose généralement des aides techniques (imprimante braille, agrandissements des sujets, prêt d’ordinateur, rehausseurs d’écran, des machines à lire…), des aides humaines (tuteurs pour prise de notes, secrétaires d’examens interprètes en Langue des signes. Les DSI et DINUM sont des alliés dans les choix technologiques et d’usages mais cela ne suffit pas, il faut rendre compatible les documents pédagogiques et administratifs à l’offre logicielle dont dispose l’étudiant sur son propre matériel. Et là débute, l’enjeu majeur : rendre compatible tous les documents. Cela passe par des formations sur des traitements de textes, par le choix d’ergonomie de solutions webs (LMS ou site institutionnel) et le respect du référentiel général d’amélioration de l’accessibilité (RGAA ou RG2A) : il est possible que le catalogue de projet numérique s’étendent ainsi jusqu’à l’usage, ce qui ne nous dérange pas du tout, bien au contraire, et prennent la forme de session de formation des personnels.

Enfin, un dernier effort pourra être porté sur une meilleure connaissance des usages numériques des étudiants en situation d’handicap sur leur propres outils quand ils en disposent : une approche centré utilisateur, un utilisateur différent et singulier. Pas toujours compatible avec des budgets serrés, l’enjeu serait-il alors d’Inclure l’accessibilité dans le budget ? Complexe, nous avons dit, n’est-ce-pas ?     

#UNIVCOVID19 vu du confinement

Nous observons en ce moment la crise sanitaire et son impact sur les organisations universitaires. Nous  rendons aussi service à des collègues en université via des visioconférences et des réunions informelles avec plusieurs d’entre eux : l’occasion pour nous de montrer notre solidarité face aux difficultés vécues par nos collègues.

Nous nous permettons de partager en toute modestie des premières  réflexions liées à ces observations issues des lectures sur les réseaux socio-numériques et d’entretiens à distance avec des collègues d’universités.

Une crise -> des crises

La crise sanitaire impacte nos universités c’est factuel : l’annonce de fermeture samedi soir 14 mars est arrivée alors que certaines universités avaient déjà mise en place des organisations dès vendredi, suite au message présidentiel du jeudi 12 mars. Elle a été confirmée avec des modalités plus pratiques dimanche 15 mars vers 15h. Ce triple départ à l’allumage ne facilite pas la situation organisationnelle, nous ne jugeons pas, c’est factuel.

Pour nous, les universités sont confrontées en conséquence à deux crises : la crise de leurs usagers, les étudiants, et la crise de leur organisation. Les deux sont liées par la cause, la crise sanitaire, mais les effets et comment les traiter sont différents à moyen terme.

Le paradoxe du responsable de diplôme…

L’un des exemples que l’on peut prendre pour illustrer cela est le cas du responsable de diplômes.
La stratégie de responsable de licence se retrouve entre une double injonction contradictoire et antagoniste (double bind en communication) : utiliser la stratégie de l’université, càd les dispositifs numériques dont ils disposent à moyen constant (fournis par les plans de continuité pédagogique PCP et adminsitratif PCA), et satisfaire au plus vite le besoin métier, la formation des étudiants, qui proposent leur propre dispositif numérique, c’est-à-dire en dehors de l’université, les GAFAM ou discord (une plateforme venant de la communauté des gamers).
Ce n’est pas anodin car cela inverse le flux informationnel du pouvoir : de top down, c’est-à-dire « j’applique la stratégie de l’université », une résultante de « c’est ma place dans la structure » du responsable de licence, l’on passe à bottom-up « j’accepte la mise en place par les étudiants car ils le souhaitent », une résultante de « c’est mon rôle de fonctionnaire que de satisfaire l’usager »

…et les nouveaux problèmes que cela peut engendrer

Les nouveaux problèmes  par effet domino pour l’organisation universitaire pourrait être cela :

  • Cette situation est anxiogène pour les responsable de diplômes qui, nous pensons, vont majoritairement satisfaire leurs étudiants,
  • Cela fragilise les solutions numériques déjà mises en place localement mais pour la plupart sous-dimensionnées pour raison d’équilibre budgétaire entre usage et finance,
  • Cela va faire arriver des nouveaux prestataires privés qui souhaiteront rester après la crise, et faire acheter dans l’urgence de la crise étudiantes des solutions de classe virtuelle (nous avons déjà écrit à ce sujet)
  • Cela déporte les nombreuses connexions vers l’extérieur de l’université (Hors SI) et parfois vers des structures associatives (framapad par ex.) ou des GAFAM ou des services hébergés hors de France.
  • Cela interroge des collègues qui se retrouvent dans un environnement numérique nouveau, voire dans le cas de discord, réservé à des communautés de gamers

Des effets positifs

Mais tout n’est pas négatif dans la crise d’organisation provoquée par la crise sanitaire COVID19.

L’occasion de (re)découvrir que l’immense majorité des services utilisés par la communauté universitaire étaient bien dimensionnés technologiquement, puisqu’ils fonctionnaient avant l’augmentation de connexion. Latence, deni de service, achats de licences supplémentaires,…..la semaine du 16 au 23 mars 2020 fût rude pour les dispositifs numériques existants, et les collègues en charge de cela.

Certains suggèrent une sobriété sur l’usage numérique. Un nouvel enjeu stratégique.

D’autres en profitent pour partager davantage en termes de fréquence, c’est le cas de l’espace whaller pilotée par la DGESIP, ou bien laisse leurs étudiants prendre le relais en s’appuyant sur une plateforme de gamers (Discord).

Vers un nouvel équilibre

Nous suggérons que les gouvernances du numérique universitaire fassent confiance à la solidarité exprimée par les responsables de licence ou par les étudiants, qu’ils acceptent de « laisser filer » vers des outils dont ils ne maitrisent pas le processus, mais en portant comme recommandation de cibler uniquement sur la gestion de communautés.

Les fonctionnalités classique des LMS de type “moodle” :  rendus de devoirs”, transfert des documents de l’enseignant ou E/C, suivi d’activité. Plus globalement, nous ne conseillons pas de « laisser filer » les fonctions qui sont un de notre métier, la formation des étudiants : on garde le savoir-faire en interne, c’est stratégiquement plus stable à long terme. En fait il s’agit d’essayer de compenser « Faire du lien » réalisé par la partie forum de moodle par une forme plus robuste en terme de connexions, en extérieur ou en intérieur.

Nous avons aussi observé que le management sur le principe de la solidarité est aussi une solution employée par certaines universités rencontrées et qui m’ont invité dans leur réunion à distance. Il ‘s’agit de trouver une nouvelle forme d’organisation basée sur du volontariat, des étudiants volontaires relais ou des membres volontaires relais, chacun parlant à sa communauté. Ce qui fait apparaitre plusieurs interactions entre pairs plus informelles, et des interactions plus formelles entre membres et usagers. Cela permet de faire du lien, mécaniquement parlant,et solidifie l’organisation née par cette crise.

Quand le pragmatisme l’emporte face à la crise, il faudra savoir capitaliser tout cela dans les mois qui suivront : ce sera un autre temps plus serein.

Bon confinement, courage et entrain.

Comment la mise en circulation des données pourrait induire la gouvernance du numérique de l’université ou de l’établissement ?

Dans son ouvrage consacré à rendre compte du succès d’internet, Benjamin Loveluck nous affirme que « la libre circulation de l’information (sous forme de code) [peut] devenir le principal socle de l’autonomie individuelle et collective ». Il définit ainsi une nouvelle idéologie, celle du « libéralisme informationnel », une sorte de « reformulation de la théorie politique libérale fondée sur les flux d’informations au sein des réseaux informatiques » (Loveluck, 2015). Il ajoute que cette modalité en réseau offre des nouvelles formes d’auto-régulations sociales et économiques au sein de la société.

L’open-data s’inspire de cette finalité de circulation de l’information. Ouvertes les données deviennent exploitables, exploitées et il y a une création de valeurs autour des services s’appuyant sur ces données. Par exemple, l’application «Trouve  ton  campus», créée en 2014 par l’association StrasWeb formée d’étudiants et de jeunes diplômés, permettait jusqu’en 2017  aux  étudiants  de  l’Université  de Strasbourg  de  visualiser  les  moyens  de  transports  dont  ils  disposent pour se rendre sur leur campus. C’est un bon exemple de « mise en circulation des données [qui] renouvelle les modes de faire (…) en s’appuyant sur des acteurs tiers qui produisent des services à partir de ses données » (Courmont, 2016), ici une association d’étudiants.

Exemples d’écran de cette application aujourd’hui fermée

Pour nos gouvernances, au sens de «  gouvernance  ou ensemble de dispositifs mis en œuvre par la firme pour réaliser des coordinations efficaces » (Côme, 2013), à quel moment cela deviendrait-il un enjeu stratégique du numérique de l’université ou établissement ? Pour nous, il s’agit de prendre conscience que « les données [ouvertes] sont devenues un enjeu de gouvernement à partir du moment où elles ont été mises en circulation. » (Courmont, 2016). C’est donc la conséquence de l’ouverture des données que nous conseillons de saisir d’un point de vue gouvernance du numérique de l’université ou de  l’établissement. Regardons-en quelques effets.                 

Un des premiers effets est de focaliser son attention stratégique sur la qualité des données de l’organisation et de percevoir leur richesse au sein de sa propre organisation : « attachées à des producteurs, conservées dans des silos « métiers », les données sont des instruments au service d’une politique publique sectorielle. » (Courmont, 2016). Les ouvrir, dans un premier temps en interne, permet de désectoriser son activité interne, et de la penser de manière plus systémique et globale : on devient ainsi facilement le consommateur de ses propres données ouvertes.

Un des deuxième effets, est la « capacité de contrôle de l’usage qui est fait de ses données. » (Courmont, 2016), et une des conséquences la mise en place d’ « une stratégie de régulation des flux de données. Par le choix des modalités de mise en circulation des données (licences, formats, etc.), elle encourage l’attachement de ses données à certains utilisateurs ou au contraire en limite d’autres. » (Courmont, 2016)

Enfin, un des troisième effets serait de redonner du pouvoir aux citoyens, certaines personnes de plus en plus nombreuses  souhaitant que « de plus en plus d’actions et de comportements soient régulés par des flux d’informations » persuadés que « si l’acteur public ne contrôle pas ces flux, il perd la maîtrise de ses politiques publiques.» (Courmont, 2016)

Ces trois effets, mais la liste n’est pas exhaustive, de l’ouverture des données sur la gouvernance du numérique nous montre qu’il est peut-être opportun aujourd’hui de bien percevoir les contours de l’open-data, de s’en saisir d’un point de vue stratégique plutôt que d’un point de vue législatif.

Courmont, A. (2016). Politiques des données urbaines. Ce que l’open data fait au gouvernement urbain. Sciences Po, Paris.

Côme, T. (2013). La gouvernance des universités. Gestion et management public, Volume 2/n°1(3), 1‑5.

Loveluck, B. (2015). Réseaux, libertés et contrôle: Une généalogie politique d’internet. Armand Colin.

Mise en œuvre du cloud computing dans le secteur public : facteurs et impact

Une étude intitulée Cloud Computing Implementation in The Public Sector: Factors and Impact (Sallehudin et al., 2019) parue récemment sur Asia-Pacific Journal of Information Technology and Multimedia examine la mise en œuvre du cloud computing en mesurant son adoption par l’organisation ainsi que ses performances dans le secteur public malaisien. Nous partageons ici les hypothèses du modèle de recherche pour entretenir le débat autour des effets du cloud computing.

Bien entendu le contexte malaisien du service public est bien différent du contexte européen, mais nous trouvons un intérêt à rendre compte de cette publication qui met en avant une démarche de caractérisations des hypothèses de réussite d’une mise en place de cloud computing.

Eléments théoriques

Cette étude appuie ses fondements sur plusieurs théories.  En premier lieu, la théorie de l’innovation de Rogers (2003) qui décrit l’adoption, et l’acceptation de l’innovation, en particulier dans les domaines de la recherche informatique. En second, le modèle prédictif des systèmes d’information  (Tornatzky & Fleischer, 1990) qui nous indique que l’influence de la décision d’usage dépend de trois éléments : la technologie, l’organisation et l’environnement. Enfin la mesure de la réussite d’une adoption des systèmes d’information par les organisations (Ayyash et al., 2012), réussite  qui se baserait sur une réduction des coûts d’exploitation informatique, une amélioration de la productivité et de la qualité des services.

169 agences publics comme terrain de recherche

Au total, 169 agences du secteur public malaisien ont participé à cette étude. Les données pour toutes les variables de l’étude ont été collectées à l’aide de questionnaires d’enquête auto-administrés et analysées par les chercheurs.

L’étude a montré que l’effet de l’efficacité opérationnelle de la mise en œuvre du cloud se situe au niveau le plus micro, proche de l’usager. L’étude révèle également que seuls les facteurs de caractéristiques technologiques, organisationnelles et humaines ont un effet significatif sur la mise en œuvre réussie du cloud computing.

Les résultats indiquent que le modèle fournit une bonne compréhension des facteurs de réussite.

Modèle de recherche

Huit hypothèses abordées par le modèle de recherche

Trois hypothèses technologiques

  • H1: L’avantage relatif, ou la perception qu’une innovation est perçue comme étant meilleure que les technologies existantes, a une incidence positive.
  • H2: La compatibilité, ou la mesure du degré auquel l’innovation est perçue comme étant en suite logique avec les solutions actuelles, affecte positivement la mise en œuvre du cloud computing.
  • H3: Les risques perçus autour de la sécurité et la confidentialité des données influent négativement.

Deux hypothèses organisationnelles

  • H4: L’appui par la gouvernance a un impact positif,
  • H5: La conduite du changement organisationnel, notamment la préparation financière, humaine et technique adaptés à l’innovation, influence positivement.

Deux hypothèses humaines

  • H6: L’innovation apportée par le personnel informatique a un impact positif
  • H7: les connaissances du personnel informatique ont un impact positif.

Une hypothèse en conséquence des autres

  • H8: La mise en œuvre de la technologie d’informatique en nuage a une incidence positive sur l’efficacité opérationnelle

Pour plus d’informations

 Ayyash, M. M., Ahmad, K., & Singh, D. (2012). A hybrid information system model for trust in e-government initiative adoption in public sector organisation. International Journal of Business Information Systems, 11(2), 162.

Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations. 5th edition, New York: Free Press.

Sallehudin, H., Razak, R. C., Ismail, M., Fadzil, A. F., & Baker, R. (2019). Cloud computing implementation in the public sector: factors and impact. 16. http://ejournal.ukm.my/apjitm/article/viewFile/30178/8975

Tornatzky, L. G., & Fleischer, M. (1990). The processes of technological innovation. Lexington, MA: Lexington Books.

Transformer l’expérience étudiant

Ce texte est extrait du Rapport De la délégation française présente à EDUCAUSE 2018. L'intégralité peut être consulté ici  

De quoi parlons-nous ?

Dans le cadre du rapport de restitution sur la conférence Educause 2017, il avait été déjà abordé l’émergence de cette notion, qui pourrait se définir comme une approche de la construction des services numériques de l’Université dans laquelle les étudiants ou stagiaires influencent le contenu, les activités, le matériel et le rythme d’usages. Pour la délégation en 2017, il était rappelé alors que « Cette évolution se traduit par la mise en place de SI centrés sur l’étudiant, avant, pendant et après sa scolarité, mais aussi et surtout par des échanges et une co-construction des services dans un dialogue permanent avec les étudiants. » (Délégation française à Educause, 2018).

Nous comprenons ainsi que certains établissements et universités se transformeraient en institutions centrées sur l’étudiant en ayant pour challenge de mieux « comprendre et faire progresser le rôle de la technologie dans la définition de l’expérience de l’étudiant sur le campus (des candidats aux anciens élèves) » (Millichap & Dobbin, 2017). De ce fait les solutions IT prennent une autre forme, à l’image des solutions user-centrics[1] que nous trouvons dans les autres contextes numériques sociétaux. L’usage numérique, abordé dans les recherches francophones depuis 2012 par Jauréguiberry F. & Proulx S. ou Vidal G., serait alors un point d’entrée de la construction des nouvelles solutions IT.

C’est dans esprit que nous avons abordé la conférence de 2018.

Une tendance quantitativement en hausse depuis 3 ans

En parcourant les programmes de ces trois dernières années, nous constatons que le nombre de communications est en nette hausse, avec cette année 89 communications ou posters sur le thème « transformer l’expérience étudiant » alors que ce nombre était inférieur à 50 communications ou posters pour les deux années précédentes.

Figure 1: Nombre de communications sur le thème “Transformer l’expérience étudiant

Nous traduisons ce retour d’expériences d’universités ou établissements comme un fort intérêt pour cette approche, qui pour certaines des communications présentées est intimement lié à la réussite des étudiants, les deux se nourrissant mutuellement.

Lors de cette session de conférence, nous ne pouvions assister à l’ensemble des communications en 3 jours et nous avons focalisé notre attention sur certaines d’entre elles durant la conférence et avons complété cette présence par une lecture a posteriori des documents mis en ligne par les conférenciers.

Analyse des titres des 89 communications : vers une catégorisation annuelle des sujets abordés

Nous avons retenu arbitrairement 7 catégories. La plus importante en nombre de communications est la pédagogie numérique (39). Nous y avons regroupé toutes les communications s’inscrivant dans un projet de technologies appliquées dans la transformation de l’expérience d’apprentissage de l’étudiant. Cette catégorie contient les technologies abordées dans les autres parties de cette restitution (LMS, Blockchain, Réalité virtuelle, Learning analytics…). Nous nous concentrons dans cette partie davantage à la transformation organisationnelle des institutions (25), où comment mieux faire participer les étudiants dans la conception des dispositifs dans un objectif de réussite (10), comment intégrer l’usage numérique (8) en respectant des contraintes d’accessibilité (3). A la marge, nous retenons 2 communications sur l’entreprenariat et 1 sur l’e-réputation des étudiants. 

Figure 2: répartition par grands thèmes, données Conférence EDUCAUSE2018

Ce que nous proposons de retenir de cette édition sur l’organisation institutionnelle au service de la transformation de l’expérience étudiant

Nous nous positionnons dans une logique transformation des établissements et proposons modestement au travers de quelques expériences nord-américaines des éléments qui retiennent notre attention pour la mise en place de cette transformation de l’expérience étudiant.

Il ressort des 25 communications, une logique de dispositif global positionné au plus haut de l’organisation de l’institution et la finalité de ces dispositifs centré sur l’usager.

Nous retenons pour exemple de dispositifs globaux « Building and Sustaining a Higher Education Model for Transformative Student Success » de  la Fondation Bill & Melinda Gates et Deloitte, « How Smart Campuses Transform Student Engagement, Health, Productivity, and Retention » de Citylife Inc., « Your Teamwork Strategy Needs Some Help » d’Ucroo, « Exceeding Student Expectations by Modernizing Processes Across Your Institution » de l’université A&M du Texas « Redesigning Spaces, Services, and Training for Creative, Collaborative Student Experiences » de l’Université de New-York. Parmi les autres dispositifs globaux nous relevons dans l’organisation des usages du customer relationship management[2] (CRM) utilisé par trois universités au moins, du cloud et de  communication pensée 360°.

Pour la finalité student-centric les trois communications suivantes nous paraissent emblématiques de cette dynamique de changement : « Blurred Lines: Creating a Unified Student Experience » de l’University de Colorado Boulder,  « Leveraging the Cloud to Achieve Implementation Success and Support Institutional Change » de l’Université de Caroline du Nord à Wilmington et « Beyond Technology: Creating the Next-Generation Student Experience » de l’Université Johns-Hopkins à Baltimore.

Plutôt que de décrire les différentes communications, nous proposons de traiter des communs à des communications, il s’agit de :

  • la notion de parcours de l’expérience étudiant,
  • comment entrer en compréhension des usages numériques des étudiants,
  • et des modalités de participation des étudiants dans la construction du dispositif IT.

Propositions de schématisation de l’expérience étudiant

Raisonner en parcours

L’étude réalisée en 2016 par l’université privée John Hopkins en collaboration avec Deloitte, Epam, et Continuum U, restituée lors de cette conférence, propose une approche centrée étudiant. Lorsque cette université a identifié le besoin de remplacer son système d’information étudiants obsolète, elle a saisi l’occasion de repenser l’ensemble de son interaction avec les étudiants. Comme nous pouvons le voir sur la Figure 3, l’approche propose de considérer le parcours étudiant depuis sa candidature à  l’admission jusqu’à la relation alumni en sortie de diplomation, en passant bien évidemment par tous les services étudiants durant la formation (accompagnement, formation, conseil…). Un projet de transformation numérique et réel basé sur l’expérience étudiant, était ainsi né.

Figure 3 : Une approche centrée étudiant (John Hopkins University, Deloitte, Epam, & Continuum U, 2016)

Les orateurs conseillent d’identifier les opportunités de transformation, de piloter par la valeur de la formation, en évitant l’échec qui est couteux pour l’étudiant. Cette approche axé sur les étudiants dans l’écosystème numérique, tient compte de la stratégie et des processus, engage les parties prenantes (étudiants, professeurs et personnel) à construire le SI afin de créer une dynamique de changement. Cette forme de transformation permet de réduire les silos classiques de l’organisation de l’institution.

Utiliser le design thinking

Une autre proposition de schématisation de l’expérience étudiant est présentée dans une autre conférence. Il s’agit de l’étude réalisée pour l’Université d’État de Portland (Bass, Jhaj, Kelly, & VanDerSchaaf, 2018). L’approche cible un usage centré étudiant du SI et propose un schéma de conduite du changement de l’expérience étudiante courante, à gauche sur la Figure 4, vers une expérience étudiant future. En proposant une mise en parallèle de quatre axes de construction de ce changement (réseau de service coordonné, carte d’interactions, expérience usagers et design) et quatre étapes (découvrir, concevoir, implanter et utiliser), les participants identifient des moyens concrets d’appliquer le design thinking pour transformer les expériences numériques des étudiants en dispositifs numériques.

Figure 4 : Construction de la meilleure expérience étudiant en mode design thinking (Bass, Jhaj, Kelly, & VanDerSchaaf, 2018) Portland University State

Le design thinking est selon eux une compétence essentielle, qui permet d’innover et de tirer parti du centrage sur l’utilisateur en l’impliquant et du prototypage rapide.

Centrer le point de vues

Une troisième représentation de l’expérience est proposée par l’université Boulder Colorado. Il existait plus de 100 systèmes destinés aux étudiants offrant divers services aux étudiants de CU Boulder, ainsi que des centaines de formulaires permettant d’initier divers processus. Le projet USE (Unified Student Experience) présenté, en poster à la conférence, vise à remédier à cela en créant un point de départ unique et simple à partir duquel chacun de ces systèmes et processus peut être trouvé. Ce nouveau portail propose que l’étudiant ne voit plus quel système est en train de le renseigner.

Figure 5 : Création d’une expérience étudiante unifiée à l’université Boulder Colorado (Paul O’Brian, Elaine Schriefer, & Robin Swif, 2018)

Des groupes de travail pour permettre cette transformation ont été mis en place (stratégie, authentification unique, usages numériques, parties prenantes, approche processus et approche usagers). Certains groupes sont constitués d’étudiants, nous en parlerons plus tard, c’est un des éléments caractérisant cette approche de construction.

Pour une meilleure compréhension de leur usager, l’étudiant.

Par l’utilisation d’un CRM

Trois universités ont proposé de relater leur pratique courante d’un logiciel de gestion de la relation client (CRM) dans la gestion de la relation avec chaque étudiant : School of Business University of Colorado Boulder, Cornell University et Indiana University. Au-delà de l’outil en lui-même, le CRM est une stratégie de personnalisation des interactions des étudiants avec l’établissement, de la pré-admission à la diplomation.  

Figure 6 : le logiciel CRM fournit des fonctionnalités aux entreprises quatre segments: ventes, marketing, service à la clientèle et commerce numérique (Iturbe, Joffrey, & Tompkins, 2018)

Dans cette étude de cas des trois universités nord-américaines, nous voyons bien l’intérêt de gérer les étudiants comme des clients de l’institution, le coût des frais d’inscriptions étant plus que conséquent.

Nous pourrions imaginer un transfert vers les universités européennes, qui souhaitent gérer leurs alumnis dans le même dispositif numérique.

Par mise en œuvre d’une démarche d’analyse par stéréotypie

Nous revenons sur l’étude de 2016 produite par l’université privée John Hopkins en collaboration avec Deloitte, Epam, et Continuum U, restituée lors de cette conférence. L’approche proposée ici pour mieux être en compréhension de l’usager est le raisonnement par typologie, une science de l’élaboration des types, facilitant l’analyse d’une réalité complexe et la classification.

La classification proposée est représentée Figure 7, selon deux axes de raisonnement : l’abscisse représente le besoin de l’usager, du besoin de direction au besoin de contrôler, et l’ordonnée l’orientation de l’usager, de la découverte à l’objectif précis. Bien entendu, les orateurs rappellent que cet outil permet une meilleure compréhension des usagers, qui sont par nature plus complexes que les quatre profils proposés : le navigateur, le chercheur, le voyageur et le pionnier. L’étudiant-navigateur est à l’université avec un objectif clair en tête, mais il a besoin d’être guider pour maîtriser le système universitaire et s’acclimater à la ville et à la vie au campus. L’étudiant-chercheur possède un sens clair de son but, et sait souvent exactement ce qu’il veut faire après l’obtention du diplôme. Il sait comment le système universitaire fonctionne et ne peut pas être surchargé par des processus qui le ralentissent.

Figure 7 Les types d’étudiants (John Hopkins University, Deloitte, Epam, & Continuum U, 2016)

L’étudiant-voyageur est parfois incertain de la direction de ses études et peut avoir besoin d’essayer une variété de sujets avant de découvrir son orientation. Ils vont travailler dur une fois commencé mais ne savent pas par où commencer. Enfin l’étudiant-pionnier est attiré par l’apprentissage interdisciplinaire et l’expérimentation. Il valorise un large accès aux ressources et informations afin qu’ils puissent fabriquer sa propre expérience à l’université. Il explore une éducation sur mesure en faisant chemin (qui peut être errant).

Figure 8 : Exemple du parcours d’accompagnement de l’étudiant-voyageur (John Hopkins University, Deloitte, Epam, & Continuum U, 2016)

L’étude propose des parcours numériques en regard de cette typologie. Nous retrouvons dans cette bande-dessinée prospective Figure 8, l’usage numérique de l’étudiant-voyageur et les interactions avec le SI de l’université.

Investir les étudiants dans la construction du dispositif numérique

Certaines communications proposent non pas de mieux connaitre les étudiants d’un point de vue CRM ou encore par typologie, mais de les associer dans la construction des nouveaux dispositifs numériques.  Cette inclusion de l’usager dans le processus créatif est proposée par l’intermédiaire de dispositifs participatifs (Matt Willmore, Kyle Shaver, & Ana Sanchez, 2018). Les conférenciers proposent des stratégies pour impliquer les étudiants dans la construction de l’écosystème numérique  de leur campus, en proposant plusieurs degrés d’implication Figure 9.

Figure 9 : Niveaux d’inclusion des étudiants (Matt Willmore, Kyle Shaver, & Ana Sanchez, 2018)

Les orateurs rapportent plusieurs dispositif organisationnels comme des hackathons, des embauches d’équipes de développement d’étudiants, l’utilisation d’enquêtes auprès des utilisateurs et de discussions en ligne. Les étudiants sont ainsi impliqués dans le changement des outils en les concevant  pour leur communauté.

Cette participation est aussi utilisée par l’université Boulder Colorado, dans le cadre d’atelier de co-création. Nous voyons Figure 10 l’évolution d’une interface imaginée lors d’un atelier « étudiants ».

Figure 10 : De l’atelier étudiant à l’application à l’université Boulder Colorado (Paul O’Brian, Elaine Schriefer, & Robin Swif, 2018)

Enfin, les étudiants sont aussi associés dans la création de parcours d’apprentissage (Figure 11) pour permettre aux équipes pédagogiques de mettre en place des parcours d’accompagnement spécifiques, parcours conditionné par des alertes (CCRC, 2018). Les étudiants ont participé ici à la définition des niveaux d’alerte, la technologie IPASS reposant sur des conseils différenciés favorisant la persévérance des étudiants. Ces conseils offrent une évaluation formative, et aident les étudiants à définir, clarifier et atteindre leurs objectifs personnels, académiques et professionnels.

Figure 11 Parcours d’accompagnement spécifiques conditionné par des alertes en technologie IPASS (CCRC, 2018)

En guise de conclusion

Nous avons choisi de porter notre regard sur la thématique en émergence depuis 3 ans, qu’est «Transformer l’expérience étudiant ». Nous avons pu constater que les expériences dans les universités étaient multiples, qu’elles touchaient aussi bien les technologies que l’organisation de l’institution, dans la classe ou sur le campus. Cette approche centrée sur l’étudiant peut être polymorphe, par design thinking, par inclusion des étudiants dans la construction ou bien par focalisation de plusieurs groupes de travail. Enfin, l’apport des étudiants peut se faire dans l’ergonomie de l’application ou bien dans le processus de résolution d’irritants.

Cette tendance d’émergence se confirme aujourd’hui : dans l’Educause Top 10 IT Issues, le thème passe de la 5ème position en 2018 à la 4ème place en 2019. Nul doute que l’intérêt sera encore plus grand pour cette thématique l’an prochain.

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[1] Analyse de l’audience d’un dispositif en se concentrant sur l’internaute utilisateur du site

[2] Gestion de la relation client

Mutualisation et performance des organisations publiques

Préambule : Dans sa thèse sur « Analyse des effets des pratiques de mutualisation sur la performance des organisations publiques locales : le cas des Services départementaux d’incendie et de secours » (Marin, 2014), l’auteur propose une analyse fort judicieuse et contemporaine de l’enjeu de la mutualisation  pour les collectivités territoriales. Cet article reprend ses principaux arguments transférés au contexte de l’Enseignement supérieur et de la recherche (ESR).

L’Organisation ESR : une organisation en réseau

Ayant une mission de service public commune, la formation, la recherche et l’insertion professionnelle, les universités et établissements mettent en œuvre des coopérations en poursuivant un objectif collectif d’efficience du service public. En ce sens, nous pensons que la communauté de l’Enseignement supérieur et de la recherche peut être considérée comme une organisation au sens de Crozier et Friedberg (1977) qui définissent l’organisation comme « un instrument que des acteurs sociaux se sont forgés pour régler leurs interactions de façon à obtenir le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres ».

Les relations au sein du réseau des universités et établissements sont aussi vecteur de dynamisme pour l’ensemble des acteurs. Notre histoire est basée sur ce réseau et sur la communauté d’individus qui le compose. Pour atteindre un niveau de performance satisfaisant de ce réseau, certains auteurs ont démontré qu’il faudrait s’appuyer sur sa capacité à créer un capital relationnel (Dyer, Singh, 1998) ou intellectuel (Assens, 2003) tout en développant la confiance entre les membres et leur réputation (Chériet, 2010). Cette forme de confiance se construit parfois au sein de groupes de travail inter-universitaires souvent à l’origine de la création de savoirs et savoir-faire, d’innovation et d’intelligence collective (Jacob, 1996).

Des raisons de la mutualisation des organisations

L’amélioration de la qualité du service pour les usagers dans le secteur public devient ainsi un point d’entrée stratégique. Cette amélioration, par exemple basée sur la performance et la compétitivité des organisations,  reposent sur leur capacité, ou non, à savoir mutualiser de manière efficace en particulier dans la mobilisation de ressources immatérielles (Sérieyx, 2000 ; Géniaux et Mira-Bonnardel, 2003).

Le mouvement engendré sur les organisations publiques dû en partie à l’efficience de moyens attribués, aux missions de plus en plus proches des usagers, aux évolutions des besoins des usagers, mais aussi au changement technologique pousse la montée en puissance de la mutualisation : il est de plus en plus compliqué de penser seul.

Coopération ou collaboration

Selon Pierre Marin, la coopération donne « la possibilité à plusieurs personnes de travailler à l’atteinte d’un même objectif par la mise en commun de tâches qui sont réalisées individuellement, isolément les unes des autres ». D’autre part, la collaboration fait référence au travail commun de plusieurs personnes, sur des tâches communes, partagées pour atteindre un même but (Olry-Louis, 2003). Dans le contexte qui nous intéresse, les collaborations se forment typiquement autour de problèmes que les partenaires ne savent pas ou ne peuvent pas résoudre seuls (Finn, 1996 ; Gray, 1989 ; Huxham, 1996 ; Pasquero, 1991)  : c’est d’ailleurs une des raisons initiales de la création de l’Agence de Mutualisation des Universités et Etablissements (AMUE) comme Groupement d’Intérêt Public. Coopération et collaboration sont des valeurs intrinsèques aux outils numériques d’aujourd’hui.

La mutualisation : le point ultime de la coopération et de la collaboration (Marin, 2014)

Il est courant, en matière de mutualisation, qu’il soit fait référence aux notions de collaboration ou coopération. Tant la coopération que la collaboration sont recherchées en matière de mutualisation, cela pouvant varier en fonction du secteur concerné, des organisations déjà en place, des cultures locales, ou des compétences détenues.

Parler de mutualisation, c’est « atteindre une compréhension mutuelle, une volonté collective, de la confiance et de la sympathie pour implémenter des préférences partagées » (March et Olsen, 1989) :  « Nous voyons ici que la collaboration est une forme de pratique de mutualisation. » (Marin, 2014).

La mutualisation offre aussi la possibilité de faire travailler ensemble des individus de différentes organisations et cela à plusieurs niveaux  stratégiques, opérationnels ou organisationnels. La mutualisation est aussi une forme de collaboration horizontale comme le proposent, Cruijssen et al. (2007), ce qui en fait un point commun avec le numérique qui horizontalise les relations entre individus.

L’alliance comme voie de mutualisation externe

La mutualisation externe à l’université ou à l’établissement serait une cible de l’évolution de nos organisations afin de réduire l’impact des contraintes endogènes et exogènes. Elle nécessite la mise en place d’un climat de confiance, climat qui peut être basé sur la l’alliance. C’est un des arguments de Pierre Marin pour lequel nous reprenons des références.

 Halloul (2001) nous rappelle que les alliances peuvent couvrir une multitude d’objectifs comme : partager les coûts et les risques des opérations de recherche et développement, accélérer le processus d’innovation, améliorer la qualité des services offerts au client, etc. Jaouen (2006) qui considère l’alliance comme étant « un accord de coopération symétrique entre deux firmes, basé sur un contrat formel ou non, dans le but de réaliser ensemble un projet ou d’établir une collaboration durable. Cet accord repose sur l’échange, le partage, l’acquisition ou la cession de ressources ou compétences, de façon réciproque entre les partenaires ». Les alliances doivent aussi pouvoir permettre aux organisations de « tirer parti de ressources sous-exploitées en les combinant avec des ressources apportées par un partenaire » (Mitchell et al., 2003 ).

L’alliance doit permettre de créer des modes gagnant-gagnant qui aborde le conflit des intérêts divergents (Hellriegel et al., 2010). Selon Wood et Gray (1991), la collaboration ne peut perdurer que si les parties prenantes peuvent satisfaire les attentes et les intérêts des autres sans pour autant être perdants. Il est bien ici « question de réciprocité dans le partage, ce que l’école behavioriste (en organisation) considère comme une technique de résolution des problèmes sur le mode » (Marin, 2014)

Des bénéfices espérés de la mutualisation

Pour l’Amue et ses établissements adhérents, les bénéfices concernent trois domaines pour reprendre son Directeur Stéphane Athanase (Athanase, 2015) : la construction des systèmes d’information, les formations associées à l’accompagnement au changement et la centrale d’achat.

 Au-delà de la mutualisation ?

Pour reprendre l’auteur,  la mutualisation « peut aussi avoir pour « simple » objectif de favoriser les collaborations, les échanges, les discussions entre des organisations distinctes voire même au sein d’une même organisation. La mutualisation sert alors de levier à la transparence interne par l’augmentation des collaborations, des échanges, et des discussions. »

Au-delà des effets de rationalisation, la mutualisation peut enfin permettre aux organisations, à travers la mutualisation de leurs moyens, d’être plus visible et plus lisible : le système Enseignement supérieur et de la recherche ne serait-il  pas globalement gagnant ?

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